Sephora Leader Sur Le Marché

PROJET DE FUSION PPR / PUMA SOMMAIRE I- PPR a- Présentation du groupe b- Le marché du Luxe c- Contexte concurrentiel II- PUMA a- Présentation du groupe b- Le marché du sport c- Contexte concurrentiel SOMMAIRE III- Fusion PPR / PUMA a- Contexte b- Objectifs c- Stratégie IV- Recommandations a- Moyens b- Budget c- Retroplanning I- PPR a- Présentation du groupe B Positionnement • Groupe français d’entreprises industrielles & commerciales crée par François Pinault • Troisième

la marque o Personnalisation o Le besoin de preuves, de garanties o L’importance du passé, de l’histoire Ne voulant pas suivre les modes, et affectant une indépendance d’esprit, l’homme accorde une prime aux marques leaders dans le domaine du luxe - Profil type des clients hommes de cosmétiques o Le sceptique : client occasionnel, peu friand de nouveautés. Pour lui, le luxe est superflu. Il fait une différence entre le luxe utile et le luxe inutile.

offrant un produit ou un service * voir les tendances du consommateur * analyser l’environnement (analyse swot) * créer des besoins * analyser le marché (principe de l’offre et de la demande) Le Business to Customers est une société qui va s’adresser à un consommateur final. Ce sont les marchés de grande consommation. (Wal-Mart : les prix les moins chers) Le Business to Business est une société qui va vendre à une autre société (acier, matière première). ASBL

concentrée Les Etats-Unis, 1er marché mondial L’Europe : un marché estimé à 69,5 milliards d’euros Les relais de croissance 1.4.1. 1.4.2. 1.4.3. 1.4.4. Les pays émergents La cosmétique « naturelle » Les cosmétiques au masculin 1 milliard de jeunes seniors en 2020 03 04 06 06 08 09 10 10 10 11 11 12 12 13 2. La filière parfums et cosmétiques en France 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. Une croissance en demi-teinte depuis 2008 L’Oréal : un français n°1 mondial Des marchés extérieurs très porteurs pour

ORGANISATION INTERNE 4 SA MISSION 5 SES VALEURS 5 SA STRATEGIE 5 PARTIE 2 : MACRO-ENVIRONNEMENT 6 ANALYSE DU SECTEUR MONDIAL DU LUXE 6 ANALYSE PESTEL 8 PARTIE 3 : INDUSTRIE 11 Le modèle des 5 forces de Porter 11 PARTIE 4 : MARCHE/CONCURRENCE 14 PARTIE 5 : CAPACITES STRATEGIQUES 16 Présentation des DAS du groupe LVMH 16 Les avantages concurrentiels 19 PARTIE 6 : ANALYSE SWOT DE L’ENTREPRISE 20 PARTIE 7 : LES PARTIES PRENANTES 27 PARTIE 8 : STRATEGIES GENERIQUES

distribuer et implanter les produits du groupe sur un marché mondial. Le travel retail est la vente de produits de luxe à la clientèle des voyageurs internationaux, s’ajoute Miami Cruiseline qui est la vente de produits détaxés à bord de bateaux, ainsi que les DFS : Duty Free Shop ; le leader mondial de la vente aux voyageurs internationaux. La distribution sélective spécialisée représentée par Sephora et le pôle grands magasins constitué du Bon Marché et de la Samaritaine. * Autres activités : un

Yves Rocher Inès JOUBERT DES OUCHESClémence JOUZEAUEvan LUCASAlexis LALANDESOMMAIRE Avant-Propos 2 Introduction 3 I) Analyse Externe 4 A) Le marché de la beauté et ses segments 4 B) Les besoins et les motivations des consommateurs 6 C) La concurrence sur le marché de la cosmétique 8 D) L’environnement de ce marché 9 II) L’analyse interne 10 A) Les ressources juridiques et financières d’Yves Rocher 10 B) Les performances de la marque 11 C) La stratégie d’Yves Rocher 13 D) Le

L'Oréal avec Softsheen-Carson Le leader mondial français dans la cosmétique, L'Oréal, est parmi les meilleurs experts dans le marketing(la commercialisation) ethnique. En effet, la société a acheté Softsheen Products Inc en 1998, le leader dans des produits de cheveux ethniques et deux ans plus tard, Carson Inc., leader mondial dans cosmétique ethnique. SoftSheen-Carson a réalisé le chiffre d'affaires de 200 millions de dollars en 2003. Aujourd'hui, la part de marché de la société aux États-Unis est

le marché est en constante évolution, le marketing qui été orienté produit est désormais plus adapté à l’évolution des marchés. L’histoire des relations clients-fournisseurs se résume à 4 grdes époques : - 1945-65 : l’époque de la supériorité du fournisseur. L’offre était inférieure à la demande : peu de fournisseurs, fournisseurs ne considérant pas le client, l’objectif est de produire et les prix sont élevés. - 1965-75 : l’époque de la conquête du marché. Augmentation des parts de marché, mieux

s’intéresse à l’origine de l’autorité. Il en fait un classement : -L’autorité charismatique : autorité qui repose sur la personnalité du leader. Pour Weber, quand il y a un leader charismatique, l’organisation est instable. Cette autorité suppose le problème de la succession, outre le problème de compétence. -L’autorité traditionnelle : (le fils à papa), le leader détient son autorité du statut qu’il a hérité. Il y a toujours un problème de compétence. -L’organisation bureaucratique : ici l’autorité