Société de conseil

JEUNES TALENTS 7 MÉTHODOLOGIE & PROFIL DES RÉPONDANTS Profil des répondants 5 secteurs d’activité et 5 domaines de fonction concentrent la moitié des répondants: Secteurs d’activité Domaines de fonction Cabinet de conseil 19% Etudes (R&D, BE) 16% Banque Finance Assurance 9% Conseil 16% Energie 7% Marketing 8% Agroalimentaire 7% Commercial Business Dev 8% Automobile, Aéronautique 7% Comptabilité, Contrôle de gestion 6% Le salaire annuel moyen d’embauche était de 39k€ avec des disparités

tendances apparemment contradictoires - le fait que nous travaillons plus dur et de perdre plus de temps? "Plus vous travaillez, vous êtes moins efficace», a déclaré Bob Kustka, le fondateur de Factor Fusion, une productivité en temps et en cabinet de conseil de gestion dans Norwell, Mass Il dit que les travailleurs sont les plus efficaces en rafales concentré où ils travaillent dur sur quelques activités ciblées et ensuite une pause

| |Elle envisage de réaliser de nouveaux investissements afin de développer le marché des particuliers. | |Votre cabinet de conseil est contacté courant 2010 pour aider l’entreprise SUP_AIR à réaliser un diagnostic financier et pour déterminer l’intérêt de | |l’investissement qu’elle envisage de réaliser.

L'externalisation de la fonction RH : un plus pour les DRH ? Le cabinet de conseil ConvictionsRH vient de réaliser un Livre Blanc sur l’externalisation de la fonction RH. Cette étude intitulée « L'externalisation de la fonction RH : une organisation créatrice de valeur pour les DRH ? », livre une analyse de ce phénomène tout en mettant en perspective ses bénéfices et ses risques, et en apportant certaines recommandations. L’externalisation de la fonction RH a ses adeptes et ses détracteurs

dérivé plus complet de la matrice BCG. En effet, celle-ci prend en compte l’attraction du marché et la force concurrentielle sur 3 niveaux d’importance.Matrice McKinsey Il s'agit d'une matrice de décision stratégique, développée par le cabinet de conseil McKinsey & Company, où chaque DAS (Domaine d'activité stratégique) est analysé à partir de deux dimensions : l’attrait du marché et la position concurrentielle. L’attrait du marché dépend de sa taille, de sa croissance, de sa rentabilité, des barrières

travail tarde encore à se généraliser – seuls 12,4% des salariés français sont concernés son efficacité est bien réelle. En moyenne, il permet en effet à une entreprise d’accroître sa productivité de 5 à 30% souligne la dernière étude du cabinet de conseil Greenworking, révélée par le site Chefdentreprise.com. Comment expliquer alors le peu d’intérêt des entreprises pour le télétravail ? Pour 92% des employeurs, cela serait lié à la réticence des « petits chefs ». « La culture managériale française

TABLE OF CONTENTS Introduction The major stages in the consulting process Entry Diagnosis Action planning Implementation Termination Differences in the stages of the consultancy process for strategic advice consulting and IT consulting Focus on the stages of the consulting process Level of commitment Sequence of the stages of the consulting process Nature of the consulting process

identité masculine, sans doute par automatisme. «Cette erreur administrative est symptomatique de la faible présence des femmes dans l'environnement des entrepreneurs», commente-t-elle, un brin amusée. Et plusieurs mois après avoir créé son cabinet de conseil en management avec deux associés masculins, la jeune femme dresse le même constat: «En rendez-vous, on me prend souvent pour la secrétaire de mon associé, s'exclame-t-elle. Je dois rapidement remettre les choses à leur place.» Le cas de Laurence

aujourd'hui le leader européen du conseil en innovation. Notre originalité repose sur la capacité de nos consultants à conduire pour nos clients des projets qui inventent les solutions de demain. Construit selon un modèle décentralisé qui libère l'initiative, le groupe Altran fédère un réseau d'entreprises intervenant dans trois business lines complémentaires : le conseil en technologies et innovation le conseil en organisation et systèmes d'information le conseil en stratégie et management. En 2009

dilemmes contribuent à la croissance mais pas aux bénéfices, il faut donc soit les abandonner soit y renforcer la position concurrentielle par des investissements. Il s'agit d'une matrice de décision stratégique, développée par le cabinet de conseil McKinsey & Company, où chaque DAS est analysé à partir de deux dimensions : l’attrait du marché et la position concurrentielle. La matrice ADL (Arthur D. Little) est une matrice de gestion de portefeuille. ADL structure son tableau d’analyse