Stalker

your core assets”, Technology Review, January. Shapiro C., Varian H.R. (1998), A Strategic Guide to The Network Economy, Boston: Harvard Business School Publishing. Sawhney & Parikh, (2001), “Where Value Lives in a Networked World”, HBR, January. Stalk G., Hout T.M., (1990), “Competing against Time: How Time-Based Competition is Reshaping Global Markets”, The Free Press, NY. Torres-Blay O, Gueguen G, (2003), « Linux contre Microsoft : La guerre des Ecosystèmes d’Affaires », Cahier de recherche, n°10

twinkle たくわ.える amass, keeping a concubine, phonograph 句 鋼 頑 鎖 彩 摩 励 縦 輝 キ カガヤ. 蓄 チク 24 JLPT Resources – http://www.tanos.co.uk/jlpt/ 軸 巡 稼 瞬 砲 噴 誇 ジク ジュン カ シュン ホ フン コ ふ.く ほこ.る めぐ.る めぐ.り かせ.ぐ またた.く axis, pivot, stem, stalk, counter for book scrolls patrol, go around, circumference earnings, work, earn money wink, blink, twinkle cannon, gun erupt, spout, emit, flush out boast, be proud, pride, triumphantly auspicious, happiness, good omen animal sacrifice, offering regularity

« marché ». - Le modèle du cycle de vie produit peut aider à analyser les étapes de maturité des produits et des industries. - Le modèle néglige les petits concurrents qui ont des parts de marché à croissance rapide.51 50- Stern C.W. & Stalk C. (1998). Perspectives on strategy from the Boston Consulting Group. John Whiley & Sons. 51- VAN,Nathalie.YVELISE,Laethem.LEBON,Béatrice.DURANT,Mégret. La boite a outils du Responsable Marketing, DUNOD, Paris, 2007, 54p 40 h- Les sept

1. Entre 1961 et 1983, environ 700 000 personnes ayant une qualification très élevée (scientifiques, ingénieurs, médecins, etc.) ont émigré des pays en voie de développement aux Etats-Unis, au Canada et au Royaume-Uni (voir, pour plus de détails, Stalker, 1994). 79 Une Europe en évolution chômage. Le non-départ d’une telle «armée de chômeurs» aurait probablement été une source de troubles sociaux dans le pays d’origine, économiquement faible. Par transfert d’épargne et d’investissements, les immigrés

Taiwan ou encore Hong Kong connaissent tous en 2008 des PIB compris entre 5% et 10%. En ce qui concerne cette zone géographique, la maison Yves Saint Laurent semble évoluer dans un environnement fortement dynamique et véloce. Or, selon Burns et Stalker (1966), une organisation évoluant dans un environnement complexe et en mouvement a tout intérêt à être décentralisée et à accorder un degré important d’autonomie à ses salariés (dans notre cas à ses filiales) qui leur permettra de faire face aux problèmes

des clients par le développement de capacités organisationnelles qui soient idiosyncrasiques et non-imitables (Ulrich et Lake, 1991), et permettent une compétition à base de capacités qui combine vitesse, cohérence, acuité, agilité et innovation (Stalk et al., 1992). En bref, le processus stratégique peut être rattaché à une combinaison des compétences métier et des capacités organisationnelles qui constitue, pour l’organisation, un élément primordial pour son développement (Milan 1991 ; Saias et

production qui prime pour la grande série, le marketing pour les productions de type continu et le développement et la recherche pour les productions unitaires. - La nature de l’environnement (BURNS & STALKER) impacterait également la structure de l’organisation. Il identifie cinq types d’environnement : du plus stable au plus incertain. Ces types de contexte son appréhendés à travers deux variables :

de la manière dont se structurent les organisations en étudiant l'influence des variables de contexte sur les caractéristiques des organisations. J. Woodward et H. Mintzberg représentent cette école. 33 A partir de 1963, Tom Burns et Georges M. Stalker mènent des recherches en Grande Bretagne auprès de vingt entreprises. En 1966, leur ouvrage « The management of innovation » dans lequel ils développent leur théorie des systèmes mécaniste et organique permet de comprendre quelles formes d’organisation

s’adapte soit on meurt. On en distingue des facteurs externes et des facteurs internes à l’entreprise. 1- Les facteurs externes : L’environnement représente le principal facteur de contingence externe pour l’entreprise. a- Burns et Stalker : Selon Burns et Stalker dans les années 1970, si l’environnement est stable, l’entreprise peut adopter une vision mécaniste (spécialisation des tâches, formalisation des procédures, hiérarchie stricte, décisions centralisées et descendantes, contrôle autoritaire

de tout ce qui est situé en dehors de l’orga, ses caractéristiques : - stabilité ou prévisibilité - complexité (demande un savoir étendu et difficile) - diversité des marchés - hostilité (concurrence, syndicats …) BURNS et STALKER (1963) et l’influence de la stabilité de l’environnement sur la structure : voir tableau. Difficile passage du mécanique à l’organique car remise en cause du statut et pouvoir de chacun (résistance des acteurs). Les orga mécaniques font face au changement