Stalker

produits étaient de meilleur qualité » sont deux expressions que l’on entend souvent dans la bouche des ingénieurs et des commerciaux. Il faut alors faire prendre conscience à chacun de ses responsabilités et des nécessaires synergies. George Stalk, un consultant réputé du BCG affirme que les entreprises gagnantes sont celles qui acquièrent des « capacité collectives » et pas seulement des compétences individuelles. Toute société doit gérer un certain nombre de processus : approvisionnement,

Economique », Editions DALLOZ, Paris, P 106. SESSI [1997], « L’Industrie Française. Edition 1997-1998. Chiffres Clés Référence », SESSI, P. 28. SHIBA S., GRAHAM A., WALDEN D. [1997], “4 Révolutions du Management par la Qualité Totale”, Dunod, Paris. STALK G., P. EVANS et L. E. SHULMAN [1992], « Competing on Capabilities : the New Rules of Corporate Strategy », Mars-Avril, P. 62. STARBUCK W. H. [1965], « Organizational Growth and Developpment », PP. 451583 in MARCH J. G. [Ed.], « Handbook of Organizations

•Méthode d’analyse etded’évaluation des coûts cachés Professeur : M. Larbi M’HIN d’activités 227 L’ECOLE DE LA CONTINGENCE Cours de : Théorie des Organisations Professeur : M. Larbi M’HIN 228 L’école de la contingence BURNS ET STALKER WOODWAR D Joan LAWRENC E ET LORCH Les principaux auteurs CHANDLE R Alfred MINTZBER G Henry Cours de : Théorie des Organisations Professeur : M. Larbi M’HIN 229 La notion de contingence • La notion de contingence réfute

croit plus la séparation administration/production est claire, la communication écrite augmente tout comme les procédures de contrôle. 4. A partir d’un certain degré de complexité, la relation s’inverse. B. LES VARIABLES EXTERNES 1. Burns et Stalker Dans un environnement stable, l’organisation aura une structure mécaniste (complexe, formalisée, centralisée) alors que dans un environnement dynamique, la structure sera plus organique (plus de responsabilités, définitions plus floues des tâches

almost impossible to go wrong using Michael Jordan as a company endorser. Companies such as Gatorade, Nike, Hanes and Quaker that were able to afford to take advantage of the superstar to endorse their products showed no regret and neither did their stalks. Furthermore, many companies chose celebrities to endorse their products, as a matter of fact a study shows that a quarter of the commercials now days involve a celebrity endorser (Shimp, 2000). Companies should assess the situation and research

|-       le modèle japonais | |·       L. URWICK |·       A. MASLOW |·       T. BURNS et G.M. |·       R.J. MARCH |·       S. SHINGO | |·       L. GULICK |·       K. LEWIN |STALKER |·       R. CYERT |·       K. ISHIKAWA | |·       L. et F. GILBRETH |·       C. ARGYRIS |·       P.R. LAWRENCE et |·       H. MINTZBERG |-       le modèle occidental| |

|-       le modèle japonais | |·       L. URWICK |·       A. MASLOW |·       T. BURNS et G.M. |·       R.J. MARCH |·       S. SHINGO | |·       L. GULICK |·       K. LEWIN |STALKER |·       R. CYERT |·       K. ISHIKAWA | |·       L. et F. GILBRETH |·       C. ARGYRIS |·       P.R. LAWRENCE et |·       H. MINTZBERG |-       le modèle occidental| |

de l’homme au travail ·       E. MAYO ·       A. MASLOW ·       K. LEWIN ·       C. ARGYRIS ·       D. MACGREGOR ·       F. HERZBERG III. La contingence de l’environnement ·       C.B. PERROW ·       KATZ et KAHN ·       T. BURNS et G.M. STALKER ·       P.R. LAWRENCE et J.W. LORSCH IV. La rationalité limitée et les enjeux du pouvoir ·       C. BARNARD ·       H. SIMON ·       R.J. MARCH ·       R. CYERT ·       H. MINTZBERG ·       M. CROZIER V. L’ère de turbulences et le management

laquelle ils se conforment tout bonnement aux règlements. Ce pouvoir est à rapprocher de la maîtrise des règles organisationnelles évoquées plus haut. Mais le pouvoir légitime n'a pas toujours le même visage selon le type d'organisation (Burns et Stalker, 1961). Dans une organisation de type bureaucratique, le pouvoir légitime de chaque membre est chose bien définie et connue de tous. Par contre, dans une organisation de type plus organique, la chaîne hiérarchique est moins nettement définie. Le

une organisation efficace, « l’état de différenciation et compatible avec chacun des secteurs de l’environnement, et l’état d’intégration est compatible avec l’exigence d’interdépendance de l’environnement ». Reprise des conclusions de BURNS et STALKER (1963) : Environnement stable = organisations mécanistes Environnement instable = organisations organiques Les états de différenciation et d’intégration sont en relation inverse mais les entreprises efficaces ont recours à des procédures d’intégration