Strategie De Gervais

conduit à une modification de la définition précédente pour la préciser et l’élargir de la façon suivante : « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation » (Anthony, 1988). Or, depuis son apparition le contrôle de gestion n’a cessé d’évoluer et de se conceptualiser. L’examen de la littérature en la matière nous permet de constater que le contrôle de gestion a été défini et interprété

modèle fondé sur les risques. Elle évoque ainsi l’hypothèse de recherche que la stratégie choisie par l’entreprise a un impact sur le choix de modèle de contrôle de gestion. Ainsi, elle pose l’hypothèse qu’une entreprise ayant une stratégie low-cost va déployer un contrôle de gestion de type « coûts » ou « risques », sachant que la forme basique sera de toute façon présente. Elle pose la seconde hypothèse qu’une stratégie de différenciation induit un contrôle de gestion de type « revenue ». Celui-ci

(1985), Parkan (1987), Oral et Yolalan (1990), Vassiloglou et Giokas (1990), Giokas (1991), Tulkens (1993), Al-Afarajn Alidi et Bu-Bshait (1993) Sherman et Ladino (1995), Athanassopoulos (1997, 1998), La Villermois (1999), Soteriou et Zenios (1999), Gervais et Thenet (2004). D’autres auteurs ont mesuré l’efficience globale des agences bancaires (Schaffnit, Rosen et Paradi, 1997 ; Thenet et Guillouzo 2002). Toutefois, ces dernières ont uniquement considéré les ressources humaines avec un modèle d’efficience

un rapide historique du quartier : - Ce quartier était jusqu’au VIIIe siècle un marécage. À partir du milieu du VIIIe siècle, ces marécages sont progressivement drainés et mis en culture (cultures potagères, cf. toponymie : rue des Coutures Saint Gervais) d’abord par des institutions religieuses qui s’installent là, comme les templiers (rue Vieille du temple, rue du Temple). - À partir du XIIe siècle, le Marais est investi par l’aristocratie et par la Cour (le quartier devient une des résidences royales

tableau de bord (A) : 1. Expliquer le rôle de tableau de bord 2. Expliquer les exigences nécessaires pour élaborer le tableau de bord. 3. Insister sur la conception stratégique du tableau de bord : • En fonction de l'activité; • En fonction de la stratégie choisie; 4. Répertorier les destinataires du tableau de bord. 5. Expliquer les différentes présentations de tableau de bord : • Chiffres; • Graphique; 6. Expliquer les étapes à suivre pour élaborer un tableau de bord : • Report des constats et projection

sont visibles : -indicateurs de pilotage : Ils alertent les responsables face à une anomalie mais ils leur permettent aussi d’anticiper des risques futurs. -indicateurs de résultats : Ils évaluent le résultat final d’une action entreprise. La stratégie de l’organisation définit le type d’indicateur souhaité. Les indicateurs financiers sont particulièrement appréciés dans le secteur privé. Il est également possible de donner des orientations aux indicateurs. A titre d’exemple, certains seront plus

2. Expliquer les exigences nécessaires pour élaborer le tableau de bord. 3. Insister sur la conception stratégique du tableau de bord : • En fonction de l'activité; • En fonction de la stratégie choisie; 4. Répertorier les destinataires du tableau de bord. 5. Expliquer les différentes présentations de tableau de bord : • Chiffres; • Graphique; 6. Expliquer les

Orange résultats 2013 Stéphane Richard, Président-Directeur Général Gervais Pellissier, Directeur Général Délégué et Directeur Financier 6 mars 2014 agenda 1 2 3 3 Résultats 2013 – 6 mars 2014 faits marquants 2013 performances financières et opérationnelles 2013 perspectives 2014 et conclusion 1 faits marquants 2013 Stéphane Richard Président-Directeur Général performances de l’année 2013 chiffre d’affaires (Md€) 41,0 cash flow opérationnel (Md€)

démocratie ? Le cas d’ATTAC, Cahiers du CEVIPOF, 30, 2001. SZCZEPANSKI, Maxime, « Du militantisme à la militance. Une étude microsociologique des modalités de participation des militants ‘antimondialisation’ », Regards sociologiques, 24,2002. 6 GERVAIS, Julie. Les acteurs et le « système d’Attac » : entre mutations du militantisme et nouveaux engagements citoyens. D.E.A. de Science politique de Lyon, septembre 2001 7 WATERS Sarah, « A l’attac : globalization and ideological renewal of the French

notamment via le modèle classique de contrôle de gestion 13II.1 Apports du pilotage par les objectifs et du contrôle de gestion par les résultats 14II.1.1 Les avantages génériques de la standardisation 14II.1.2 Aide à la décentralisation de la stratégie 15II.1.3 Aide à la mesure de la performance 16II.1.4 Critères financiers et standardisation 17II.2 Limites et risques de la contribution du contrôle de gestion par les résultats à la standardisation organisationnelle et des comportements 19II.2.1 Les