Stratégie De Porter Focalisation

 Introduction Pourquoi étudier l’aspect marketing d’un constructeur automobile ? Pourquoi avons-nous sélectionné la marque Porsche ? L’intérêt que nous portons pour la stratégie marketing de Porsche provient du fait qu’elle se démarque de l’ensemble des stratégies habituelles adoptées par les constructeurs automobile de luxe. En effet, Porsche a le réel désir de véhiculer une image plus « pratique » de ses modèles, tout en conservant leur sportivité et leur caractère d’exception. La firme

Delignières être fleuriste est bien plus qu’un simple métier car il ne propose non pas un simple bouquet de fleurs mais une véritable composition florale unique et originale à des clients qui savent apprécier ses qualités innovatrices. 2/ Michael Porter définit 5 forces concurrentielles qui sont les suivantes : * La force des concurrents en présence * Les entrants potentiels * Les clients et leur force de négociation * Les fournisseurs et leur pouvoir de négociation * L’existence

COURS STRATEGIE D’ENTREPRISE 1 Présentation générale du cours “Sttrrattégiie d’’enttrreprriisse” S a ég e d en ep e” Auditoire : Ce cours est destiné aux étudiants de 3ème année de licence « économie gestion » spécialité PME / PMI. Compétences requises : L’apprentissage du cours « Stratégie d’entreprise » nécessite des connaissances préalables en management de l’entreprise. En Effet, il est indispensable pour les étudiants de cette matière d’avoir des pré-requis concernant les notions

| |DRUCKER |Il identifie les séquences du management. Pour lui le rôle du management dans l'entreprise est de : | | |1. Planifier = fixer la stratégie, fixer les objectifs et fixer les moyens pour les atteindre | | |2. Organiser = mobiliser des ressources matérielles et humaines afin de permettre la réalisation des objectifs avec une

SEMINAIRE DE STRATEGIE Année Universitaire 2005 - 2006 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 1 SEMINAIRE DE STRATEGIE Plan de cours Stratégie : Définitions et Concepts Le Métier de l ’entreprise La Segmentation Stratégique L ’Environnement Concurrentiel L ’Analyse des Ressources - la Chaîne de Valeur Les Outils d ’Analyse du portefeuille d ’activités La Décision stratégique : les matrices stratégiques La Mise en Oeuvre : le Management Stratégique Projets

 Le modèle des 5 forces de la concurrence:  Analyse des ressources et compétences (1990) Pourquoi dans un même secteur, certaines entreprises marchent mieux?  Modèle de Porter: analyse de la chaîne de valeurs.  L'analyse de la chaîne de valeurs construite  Stratégie déduite ou stratégie construite? Déduite: Orientée vers forces externes/environnement. Modèle éco-industriel vs Modèle "Ressource-based View": Eco-industrielle: ENVIRONNEMENT => Structures => Comportement

Introduction: Principes généraux sur la stratégie d'entreprise. Martinet met en parallele deux visions de l'organisation. AC: Logiques de facteurs que l'ont combine de façon optimal AR: Logique d'acteurs (producteurs consommateur) AC: Logiqe technico economique AR:Logique socio politique (exemple prise en compre des syndcats) AC:L'entreprise est sur un marché (courbe d'offre et de demande) AR: L'entreprise n'est pas seulement sur le marché mais aussi en société. AC: L'entreprise est en

situation de l’entreprise 1. Selon M. Porter, une entreprise, pour chacun de ses domaines d'activité stratégique (DAS) doit opter pour l’une des trois stratégies génériques suivantes, si elle veut gagner et conserver un avantage concurrentiel : domination par les coûts, différenciation, focalisation. L’entreprise doit se focaliser sur une seul de ces trois stratégies et faire en sorte d'en optimiser sa maîtrise pour développer un réel avantage concurrentiel. La stratégie de domaine utilisé par le groupe

de la meilleure pratique: - Identifier des domaines de focalisation clés pour faire des comparaisons Regrouper les données internes pour ces domaines de focalisation clés Identifier des partenaires potentiels dans l’activité de benchmarking Se préparer pour, et effectuer des visites de benchmarking Mettre en oeuvre les meilleures pratiques. Chacun de ces stades est développé en détail ici. Identifier les domaines de focalisation clés pour faire des comparaisons Les indicateurs de performance

consommation des produits d’optique. De plus, les mutuelles complémentaires santé ont fait de l’optique un produit d’appel. - Changement des modes et habitudes de consommation. - Développement du e-commerce. - De plus en plus de français doivent porter des lunettes. - Trois millions de français ne s’achètent pas de lunettes de vue, notamment en raison de leur prix trop élevé. Technologique - Aménagement d’un magasin témoin de 200 m². - Emploie de quinze personnes, dont quatre opticiens diplômés