Stratégie Pure Players

Chapitre 2 Élaboration d’une stratégie de commerce électronique Objectifs pédagogiques • Connaître les principales étapes pour élaborer une stratégie de commerce électronique • Savoir analyser le contexte stratégique puis diagnostiquer les ressources et compétences dont dispose l’entreprise, relativement aux opportunités identifiées • Comprendre les enjeux associés à la définition d’une stratégie en termes de mission, de position dans un réseau de valeur et de domaines d’activité stratégique •

n’est pas l’essentiel de leur offre. Les grandes surfaces généralistes sont désormais lespremiers distributeurs de petit électroménager.l'activité des distributeurs spécialisés et des acteurs d'internet (« pure players » est en essor rapide et constitue un relai de stratégie de groupe de création de valeur. le Groupe SEB a enregistré sur le 3e trimestre 2011 des ventes quasi stables par rapport au 3e trimestre 2010. Cette performance reflète une situation contrastée par activité. En articles

confidentialité 3.6.2 L’intégrité 3.6.3 La disponibilité 3.6.4 La sécurité de l’exploitation et la sécurité physique 3.6.5 Quel niveau de sécurité ? 3.7 Le marché du Cloud Computing 3.7.1 Les Acteurs 3.7.1.1 Editeurs 3.7.1.2 Fournisseurs 3.7.1.3 Pure Player 3.7.1.4 Open Source 3.7.2 Place du Cloud dans l’IT d’aujourd’hui et de demain 3.8 Le prix du Cloud 4. Le Cloud Computing des différents acteurs 4.1 Salesforce.com 4.1.1 Une infrastructure LaaS : force.com 4.1.2 Une plateforme PaaS : force.com 4

alimentaires souffrent de la concurrenceDéroute des petits groupes face à cette criseLes spécialistes prennent des parts de marché aux indépendantsEvolution des ventes à surface comparable chez H&M positive seulement pendant 7 mois, en 2008 et 2009.Pure Players encore faiblement développés en France | Economies réalisées par PimkieGap reste rentable (résultat net en augmentation pour la 3ème année consécutive, de 555 à 645 M d’euros) : Gap a réussi à réduire ses coutsBaisse des prix et augmentation massive

représentent leur environnement et anticipent son évolution. La littérature académique a mis en évidence que les stratégies d’entreprises dépendent moins des caractéristiques objectives de l’environnement que de la manière dont les décideurs se le représentent. Elle a également montré que, au-delà du caractère nécessairement subjectif des représentations qui contribue à la diversité des stratégies observées à l’échelle d’un même secteur, on observe fréquemment l’existence d’une « culture sectorielle » qui

SOMMAIRE INTRODUCTION page 5 à 8 I- Les canaux de distribution : différents niveaux de qualité page 9 A. Le multicanal opposé au monocanal page 9 1- La stratégie monocanal page 9 2- La stratégie multicanal page 10 a) les facettes du multicanal page 10 b) les enjeux du multicanal page 13 c) le multicanal : quelques pistes a exploiter page 14 B. Etat des lieux du multicanal dans les grandes enseignes de la banque de détails page 15 1-

geographic markets Deterrence Strategies (1) Strategies to increase the cost and risk of entry • • • Erect structural barriers: licenses, regulation Reduce the quality of information on costs and demand • Increases uncertainty Make retaliation more credible and accommodation less credible • Raise (your own) exit costs • Build financial reserves • Select high fixed-cost technologies • Establish a reputation for aggressive behavior Deterrence Strategies (2) Strategies to reduce the incentive

prix. En effet, selon l’UFC Que choisir les opticiens dégage en moyenne 223% de taux de marge, contre en moyenne 50% pour les sites de vente de lunettes en ligne. Voici une liste des principaux pure players de l’optique (source xerfi): Nous pouvons ainsi apercevoir que la grande majorité des pure players de l’optique se sont lancé début des années 2010. Le marché en ligne de l’optique est donc très récent. Un des facteurs clés de succès pour ce marché est d’améliorer ses services à la clientèle

affrontent sur la Toile une concurrence croissante. • Après deux années de progression, les autres circuits de distribution, s’essoufflent : ainsi leur part de marché, 5,2 % des dépenses en 2011, est en léger retrait par rapport à 2010 (-0,1 point). Les pure-players (eBay, Vente-privée.com, C-Discount, Yoox...)2 qui sont intégrés dans les autres circuits, représentent dans leur ensemble moins de 2 % du marché du prêt-à-porter féminin en valeur. • 2011, une bonne année pour les grands magasins : la politique

Stratégie intensive du groupe par une nouvelle offre MVNO Novembre 2009 © 2009 POUR HEC EXED PAGE 1 Stratégie intensive du groupe Iliad par une nouvelle offre MVNO Résumé du cas Le Groupe Iliad souhaite proposer à ses 4.3 millions d‘abonnés une offre de téléphonie mobile. La technique retenue est celle des opérateurs mobiles virtuels (MVNO 1) à l‘instar de « NRJ mobile », « M6 mobile by Orange » ou « Virgin Mobile ». Le Groupe Iliad envisage donc de lancer la téléphonie mobile