Stratégie économique Décathlon

EDF, Volkswagen 4. Valeurs associatives individuelles et « proximity brands » Marques qui collent aux attentes des clients Développement des valeurs de proximité et se fondent dans l’univers du quotidien Ex : Nivea, Picard, Nestlé, Nutella, Décathlon C . Les fonctions de la marque 2 types de valeurs : Pour le consommateur Pour l’entreprise Fonctions de la marque : création de valeur pour le consommateur La marque est un point de repère, une garantie (image de marque) La marque

L'éthique est-elle compatible avec l'entreprise ? L'éclatement de la bulle financière liée aux NT (Nouvelles technologies), les évènements du 11 septembre ainsi que le fort ralentissement de l'activité économique mondiale ont catalysé un certain nombre de dysfonctionnements, d'erreurs, voire de fautes dans les entreprises. Certaines, parmi les plus importantes cotations boursières, se sont retrouvées en cessation de paiement, ou ont vu leurs dirigeants démissionner. Les plus connues sont Worlcom

primaires satisfaits, commence la « quête du beau », un facteur de succès. La vue est le sens le plus stimulé dans la vie courante. Exemples : - Conjuguer la couleur et la forme d’une bouteille de Coca-Cola - Utilisation de la vidéo • Décathlon : Installation d’espaces vidéo dans certains magasins • Grandes surfaces spécialisées en bricolage A la même période vit le jour le marketing tactile, lequel est d’ailleurs toujours d’actualité. .. Le marketing tactile Bien que le marketing

s’appuyer sur des opérations majeures de croissance externe comme le rachat des Docks de France en 1996 et des activités espagnoles et portugaises de Pao de Açucar en 1996, partenariat avec RT Mart en Chine et à Taiwan en 2001 par exemple. Cette stratégie d’implantation permet à l’entreprise d’occuper des positions solides dans les pays où elle est implantée. Afin de nourrir cette croissance organique, le groupe est également en permanence à la recherche d’innovations commerciales et teste de nouveaux

STRATEGIE D’ENTREPRISE Introduction Pourquoi s’intéresser au diagnostic stratégique ? Ex : grippe A = stratégie de volume = croissance de part de marché La matrice SWOT = matrice de base en stratégie |FORCES |FAIBLESSES |OPPORTUNITES |MENACES | | | | | | |-Panique

d'achats qui prennent le dessus et qui vont les racheter. En déclin également il y a des grands magasins et des magasins populaires qui sont en déclins (Galleries Lafayettes). Dans le commerce en essor il y a les grandes surfaces spécialisés (Décathlon, Ikéa..), les supermarchés de proximités, et les petits commerces qui sont très spécialisés (boutiques bio font 30% d'augmentation de chiffre d'affaire par an). Il y a aussi l' e-commerce qui est en plein expansion. Carrefour se développe beaucoup

concevoir leur propre vêtement. Pour cela un diagnostic interne et externe, ainsi qu’un tableau SWOT sont nécessaire. De plus Kiabi devra redéfinir son positionnement et établir une nouvelle stratégie de segmentation. Enfin la mise en place d’un nouveau Marketing-mix tout en définissant la stratégie de prix, de distribution et de communication devront être indispensable. I- Le diagnostic interne Le diagnostic interne a pour objectif d’analyser les forces et les faiblesses d’une entreprise

DISTRIBUTION Elhassan LAAZIZ, Enseignant Logistique et Management Industriel, ESITH 1 PLAN DU COURS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. Introduction à la distribution Les fonctions de la distribution/ du distributeur Les stratégies de la distribution / des distributeurs Les réseaux de distribution Localisation d’un entrepôt Les réseaux à plusieurs dépôts Optimisation des réseaux à plusieurs dépôts: Modélisation Evolution des systèmes de distribution Affectation usines-dépôts

années 70 MARKETING DES SERVICES MARKETING DES SERVICES = MARKETING DE BIENS IMMATERIELS MARKETING DES SERVICES Qu’est-ce qu’un service ? «C’est un acte ou une performance proposée par une partie à une autre. Les services sont des activités économiques qui créent de la valeur et délivrent des bénéfices aux consommateurs à des périodes et endroits spécifiques et comme résultat d’un désir de changement» LOVELOCK, Ch. (2001), Services Marketing : People, Technology, Strategy, fourthedition; «Something

Portefeuille clients Localisation Principaux fournisseurs page.4 page.5 page.6 page.7 page.8 page.8 page.9 page.9 page.10 page.10 page.10 Les stratégies développées par l’entreprise Les domaines d’activités stratégiques de Patagonia Analyse de l’environnement de Patagonia : le modèle de PESTEL Environnement politique Environnement économique Environnement socioculturel Environnement technologique Environnement écologique Environnement légal Tableau PESTEL page.11 page.12 page.13 page