Stratégies D Entreprise Concentration Et Concurrence

 Analyse de l'industrie (1980) Industrie = environnement Certaines entreprises sont plus profitables que d'autres.  Le modèle des 5 forces de la concurrence:  Analyse des ressources et compétences (1990) Pourquoi dans un même secteur, certaines entreprises marchent mieux?  Modèle de Porter: analyse de la chaîne de valeurs.  L'analyse de la chaîne de valeurs construite  Stratégie déduite ou stratégie construite? Déduite: Orientée vers forces externes/environnement.

Sujet : Le rôle de la concentration des entreprises dans le développement économique depuis le milieu du XIXème siècle. (HEC 2000) Depuis le milieu du XIXe siècle, le développement du capitalisme s'accompagne de vagues récurrentes de concentrations d'entreprises. La corrélation entre les deux phénomènes apparaît bien établie, que l'on considère le terme de concentration au sens étroit (concentration horizontale) ou bien au sens large (concentration financière et appartenance croissante à des groupes)

pour que l’allocation des ressources soit optimale, c’est à dire les mécanismes de marché qui permettent de maintenir l’équilibre du système, puis dans un second temps nous analyseront les limites de ces mécanismes en étudiant les réactions des entreprises et pour terminer nous verrons que l’Etat doit intervenir pour gérer la régulation du marché. Pour qu’il y ai une allocation optimale des ressources, il faut que le marché respecte des critères spéciaux. Tout d’abord, pour que le marché fonctionne

Marketing Stratégique  thierry.wendling@strasbourg.iseg.fr La stratégie court terme marketing SECTION 1 : L’IDENTIFICATION DE LA VEILLE MARKETING : La veille c’est l’analyse de l’offre, de la demande et de l’environnement. On se demande quel est le particularisme de l’entreprise et du secteur ? Pour SEB, suite à l’évolution des modes de consommation SEB c’est diversifié par la croissance externe. (Rachat d’entreprise Moulinex, Krups, Tefal…) Chapitre 1 : L’offre Rappel : Comment mesure t’on

Cette loi avait pour objectif d’instaurer plus de transparence, de lutter contre la corruption, et ainsi d’assurer un peu plus de concurrence dans la passation des délégations des services publiques. Cependant, il y a toujours des éléments qui viennent limiter la concurrence dans ce marché qu’ils soient d’ordre règlementaire ou de comportement stratégique des entreprises. La commune qui souhaite déléguer a l’obligation de rendre public la décision de rendre public son souhait de déléguer tel ou tel

Stratégie générique pour un avantage concurrentiel (Porter) La théorie des stratégies génériques était très populaire au début des années 80. Elle décrit les trois principales options stratégiques ouvertes aux entreprises désirant acquérir un avantage concurrentiel durable. Chacune de ces trois options sont le résultat du croisement de deux aspects de l’environnement concurrentiel : Les stratégies génériques (Porter) 1. Domination par les coûts, 2. Différentiation, 3. Concentration. 1. Domination

économies d’échelles CHAPITRE I : LA STRUCTURE DU MARCHE DU SPORT I - LE POUVOIR DE NEGOCIATION CLIENT 1. Le degré de concentration 2 . La capacité d’intégration amont du client II - LA RIVALITE INTRA-SECTORIELLE 1. 2. 3. L’équilibre des forces en présence Le taux de croissance Nature du produit III - LE POUVOIR DE NEGOCIATION DU FOURNISSEUR 1. 2. Degré de concentration relative La capacité de d’intégration avale du fournisseur III - LA MENACE DES NOUVEAUX ENTRANTS 1. 2. 3. L’intensité

dans l'industrie mondiale du jouet. "Au sein d'une industrie, la détermination des groupes stratégiques consiste à réunir les organisations dont les caractéristiques stratégiques sont semblables, qui suivent des stratégies comparables ou qui s'appuient sur les mêmes facteurs de concurrence." Afin de déterminer les groupes stratégiques, il faut prendre en compte la chronologie de développement de l'industrie mondial du jouet et l'identification des forces mise en place au sein de l'environnement.

Veille concurrentielle M2 EMI / ESAM- IAE Lille © Jérôme Ibert Introduction Fondements de la veille de l’entreprise 1 Veille concurrentielle M2 EMI / ESAM- IAE Lille © Jérôme Ibert La veille et l’anticipation… •  stratégique   La stratégie   Le diagnostique stratégique   Les options stratégiques •  concurrentielle   Les politiques relationnelles, leur dynamique   La veille, la prospective, l’intelligence économique •  Technologique   Les ressources et compétences

comporte la notion de tromperie’’ opportunisme ex ante ⇔ sélection adverse opportunisme ex post ⇔ aléa moral + mauvaise foi (mentir même si l’autre sait qu’on ment) ⇒ incertitude comportementale 3) La spécificité des actifs : avant la transaction, concurrence parfaite (+ ou -) entre firmes pour être l’une des parties. exemple entre une firme et un employé : cherche un vendeur → pour la firme : plusieurs candidats → pour le candidat : plusieurs employeurs potentiels ensuite : investissements spécifiques