Stratégies De Spécialisation Et De Diversification

Stratégie d’Entreprise : Analyse Industrielle Stratégie Corporate 1 G Dejean Stratégie d’Entreprise : Analyse Industrielle 2 Les Choix Stratégiques se déclinent à trois niveaux : La Stratégie « Corporate » a vocation à assurer la pérennité, à clarifier le long terme à« gérer » la survie de l’Entreprise Pour ce faire Elle doit clarifier les choix de croissance, car dans un système capitaliste, par définition expansionniste, la survie passe obligatoirement par une croissance

................................................................................... 4 ACTIVITES PREPARATOIRES ................................................................................................................... 4 I. LA NOTION DE STRATÉGIE ................................................................................................ 8 A. LA NATURE DES OBJECTIFS GENERAUX................................................................................9 1. Le profit ................

Igor Ansoff identifie 4 options stratégiques possibles:    Produit Existant  Produit Nouveau  Marché Existant  Spécialisation, par  pénétration du marché  Spécialisation, par  développement du produit  Marché Nouveau  Spécialisation, par  extension du marché  Diversification    On constate que Red Bull n’est présente que sur un seul domaine d’activité. L’entreprise utilise  donc une stratégie de spécialisation par développement du produit. Le marché des boissons  existe déjà mais Red Bull commerc

II – Les grands types de stratégie A) Stratégies de spécialisation et de diversification Il y a deux grands types de diversification : liée et non liée. Il y a la diversification verticale (intégration verticale) et horizontale. La diversification verticale peut se faire vers l’amont (approvisionnement) ou vers l’aval (vers le client), ce qui se traduit par l’acquisition de nouvelles compétences, par un renforcement du potentiel concurrentiel dans la

environnement). Diagnostic externe Eléments Opportunités Menaces Micro environnement Indépendance vis-à-vis des fournisseurs : --Diversification des fournisseurs (aucun ne représente plus de 12% des achats du groupe) et des pays d’approvisionnement --Diversification des lieux d’approvisionnement vers la Chine (25% des achats) Indépendance vis-à-vis de la clientèle Entre 1500 à 3000 clients par filiale Indépendance vis-à-vis des banques

www.fsjes-agadir.info Stratégie industrielle Chapitre 1 : les stratégies compétitives : Section1 : Domination par les couts I. Les facteurs influençant les couts : §1 : Économie d’échelle : l’économie d’échelle peuvent être d’un gain de productivité lorsque l’échelle de production augment. §2 :L’effet d’apprentissage : le cout d’une activité peut diminuer en raison d’un apprentissage qui accroit l’efficacité avec laquelle l’activité va exercer. §3 : La forme d’utilisation des capacités de production

l’organisation du système d’information. Les 6 principales options stratégiques traitées : _ Spécialisation _ Intégration verticale _ Diversification _ Innovation _ Coopération / Entreprises en réseau _ Acquisition / Fusion 1. Spécialisation 1.1. Les avantages attendus de la stratégie : (les avantages attendu de cette stratégie : Pour les entreprises récente comment les associés décident de monter une stratégie ?il faut qu’il y ait une idée l’existance d’un nouveau produit , un nouveau canal de

1. Inditex 1.1. Les raisons d’une stratégie d’intégration : - Au commencement, stratégie de spécialisation sur la fonction production de vêtements : « Entièrement focalisé sur la production de vêtements », « Il y a 20 usines, elles sont toutes spécialisées par type d'article » Stratégie d’internationalisation : trans-frontalière puis internationalisation pure: « des boutiques sont ouvertes à l'extérieur de l'Espagne » 1. Inditex - Stratégie de croissance externe (FUSAC liée) afin

CAS KINDY I - STRATEGIES GLOBALES Présentation de l’entreprise KINDY | Nom de l’entreprise | Kindy | Statut juridique | Société Anonyme | Effectif (2007) | 370 salariés | Chiffre d’affaire (2007) | 51,5 million d’euros | Résultat (2007) | -8,3 millions d’euros | Secteur d’activité | Kindy est le 1er acteur français de la chaussette vendue en grands magasins spécialisés | Pôle d’activité (2007) | Marques | Circuits de distribution | Chaussette | K sport

| | |09/01 | |Le 02/02/09 : DS chap 6 et 7 | | |4. La mise en œuvre de la stratégie | | | |Plan stratégique |