Structure Organisationnelle Vuitton

Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique 1. Les fondements de la segmentation stratégique 2. Les frontières de la segmentation stratégique 9. La chaîne de valeur 1. La structure de la chaîne de valeur 2. L’analyse de la chaîne de valeur 3. De nouvelles configurations de création de valeur VII 22 22 24 26 26 28 30 30 31 34 34 35 36 Table des matières 10. Les ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise

pratique de la prise de décision. I/ La Décision 1) Définition Une décision est un choix effectué à un moment donné, dans un contexte donné parmi plusieurs possibilités pour impulser une action d'ampleur et de durée variable. H Mintzberg (« structure et dynamique des organisations ») considère la décision comme un processus qui consiste à être placé en permanence devant des choix. Il existe plusieurs points caractérisant la prise de décision : premièrement, la perception d'un problème et la nécessité

Unit) concerne généralement un marché particulier. C’est un concept développé par Mc KINSEY et G.E (Général Electric) à la fin des années 1960 afin de clarifier la stratégie des grands groupes diversifiés. On peut définir un SBU comme une unité organisationnelle qui vend un ensemble identifié de produits à un ensemble identifié de clients face à un ensemble identifié de concurrents. Chaque secteur d’activité est dirigé de façon autonome avec des objectifs et des ressources propres à l’intérieur du groupe

problèmes d’incitations à l’intérieur de la firme. Dans ce schéma, la production ne soulève aucune difficulté, tous les individus qui concourent à sa réalisation pouvant être assimilés à des automates. En outre, cette théorie n’a rien à dire sur la structure interne de la firme, et notamment sur le fonctionnement de * Les références entre crochets renvoient à la bibliographie en fin d’ouvrage. 3 l’autorité. Enfin, elle ne propose aucune réflexion sur les frontières de la firme. C’est Ronald Coase

.............. Albert David ........................................... 389 395 415 FINANCE Les fondamentaux Fusions-acquisitions L’incertitude comme source de valeur PARTIE 10 311 RESSOURCES HUMAINES Les fondamentaux Structure et coordination Management de l’innovation PARTIE 9 287 Marc Bertonèche .............................. Marc Bertonèche .............................. Dominique Jacquet ......................... 437 445 469 GESTION DES RISQUES

E-MBA CELSA PARIS SORBONNE 2011-2012 Modèles "organisationnels, stratégiques, décisionnels » Didier DELAIGUE 1ère Partie : Modèles stratégiques Sommaire 1. Le management stratégique et la politique générale 1. 2. 3. 2. 3. La segmentation stratégique Les modèles d'analyse 1. 2. 4. Les modèles sur l'environnement de l'entreprise Les stratégies de base de M. Porter La chaîne de valeur & les systèmes d'activité 1. 2. 5. 6. La démarche stratégique Tester la pertinence de la démarche stratégique

................. PARTIE 8 ORGANISATION Albert David ........................................... Pierre Romelaer .................................. Albert David ........................................... 389 395 415 Les fondamentaux Structure et coordination Management de l’innovation PARTIE 9 FINANCE Marc Bertonèche .............................. Marc Bertonèche .............................. Dominique Jacquet ......................... 437 445 469 Les fondamentaux Fusions-acquisitions

explicites s’enracinent jusqu’à atteindre le stade de réflexe - automatisme (au niveau individuel) ou de la routine - sens commun (au niveau organisationnel). Cette matrice a été critiquée notamment par deux auteurs. GRANT (1996)[1] a montré que Nonaka ne prend pas en compte le rôle fondamental des routines dans la transmission et la création du savoir organisationnel. Cette routine est mémorisée par les différents employés mais est très rarement formalisée par écrit. Comme le remarquent BAUMART et

commencer à construire un carnet d’adresses. de plus l’ISG se trouve dans la capitale de la mode et du luxe. Afin de savoir ce qu’il se passe sur le terrain, nous avons eu l’occasion de faire plusieurs visites : l’atelier et centre de distribution (Louis vuitton), diverses boutiques de luxe et palaces parisiens. Le programme MBA Marketing de luxe m’a permis d’acquérir les compétences nécessaires à la concrétisation de mes projets professionnels. L’obtention d’un tel diplôme est un réel avantage compétitif

 Les DSI de l’époque avaient une vision encore trop technique alors que la problé- matique devait être stratégique. Aussi, les tâches d’un DSI dans les années 1980 se limitaient principalement à : • • • assurer la cohérence de toutes les structures informatiques ; veiller à l’intégration des technologies dans l’existant ; anticiper les nouveaux besoins informatiques de l’entreprise. c. Les missions du DSI Dès le début des années 1990, l’entreprise est entrée dans une nouvelle