Swot De Leclerc

investissement ? N’y a-t-il pas un risque de non retour en cas d’échec ? Quelles vont être les opportunités à saisir une fois cette stratégie mise en place ? Pour cela, il convient d’établir un bilan des opportunités et menaces de l’entreprise (grille SWOT). Les changements qu’impliquent la mise en œuvre de la responsabilité sociétale dans une entreprise se fondent dans tous les services : définir l’éthique qui va être suivie, établir une charte, veille technologique et concurrentielle accrue, former

change de fournisseur (coût de transfert) est faible et prévisible. Il existe une menace d’intégration vers l’amont de la part des clients, comme dans le cas des marques lancées par les chaînes de grande distribution (produits carrefour, Auchan, Leclerc, etc.) qui viennent concurrencer celles de leurs fournisseurs. ** À l’inverse, le pouvoir des fournisseurs est important lorsque ; ils sont concentrés, voire monopsone. Les coûts de transfert sont élevés, par exemple, lorsque les procédés de

 N'y a­t­il pas  un  risque  de  non  retour  en  cas  d'échec  ?  Quelles  vont  être  les  opportunités  à  saisir  une  fois  cette  stratégie  mise  en place ? Pour cela, il convient d'établir un bilan des opportunités et menaces de l'entreprise (grille SWOT). Les changements qu'impliquent la mise en oeuvre de la responsabilité sociétale dans une entreprise se fondent dans tous les services : définir l'éthique qui va être suivie, établir une charte, veille technologique et concurrentielle accrue, former le

......51 Identification des Domaines d’Activités Stratégiques ……………………..……………52 L’avantage concurrentiel …………………………………………………………..………............53 Matrice BCG…………………………………..………………………………...............................54 Diagnostic : Analyse SWOT…………………………………….…………….…………………..55 III. Choix Stratégiques……………………………………………………………………….…..............................56 III.1. III.2. III.3. III.4. Les perspectives pour l’avenir: Pronostic………………………………………………….…..56 Identification des stratégies possibles

comptes clés. » Lorsque Pernod a fusionné avec Cusenier, les effectifs de vente basés au siège ont doublé pour atteindre 60 personnes réparties en trois équipes : l’une consacrée à Auchan et Opéra, la deuxième à Carrefour et Metro, la troisième à Leclerc, Système U et Intermarché. En parallèle, le réseau sur le terrain a été réduit de 130 à 80 personnes. Jean-François Lalu, directeur commercial de l’entreprise, indique que « cette organisation a permis d’enrichir fortement la relation avec [les] clients

AUTEURS : Olivier BAUDRY, Xavier BOUIN, Laurent CAPPELLETTI, Eric CAUVIN, Claire CIAMPI, Francis CUISINIER, Loïc DACHY, Catherine DUBAN DOYARD, Dominique FERNANDEZ POISSON, Jean FIÉVEZ, Pascal KEREBEL, Olivier DE LAGARDE, Caroline LAMBERT, Gérald LECLERC, Yves LEVANT, Pascal LEVIEUX, Hélène LÖNING, François MEYSSONNIER, Denis MOLHO, Anne-Catherine MOQUET, Damien MOUREY, Gérald NARO, Jean-Jacques PLUCHART, Pierre RAGUIDEAU, Marc SALEZ, Alain SCHATT, Caroline SELMER, Marion SOULEROT, Samuel SPONEM,

AUTEURS : Olivier BAUDRY, Xavier BOUIN, Laurent CAPPELLETTI, Eric CAUVIN, Claire CIAMPI, Francis CUISINIER, Loïc DACHY, Catherine DUBANDOYARD, Dominique FERNANDEZPOISSON, Jean FIÉVEZ, Pascal KEREBEL, Olivier DE LAGARDE, Caroline LAMBERT, Gérald LECLERC, Yves LEVANT, Code éditeur : G54722 ISBN : 978-2-212-54722-1 Sous la direction de Nicolas BERLAND, professeur à l’université Paris-Dauphine et François-Xavier SIMON, directeur à la Cegos. l l e Ce guide de référence sera utile pour les contrôleurs

comptes clés. » Lorsque Pernod a fusionné avec Cusenier, les effectifs de vente basés au siège ont doublé pour atteindre 60 personnes réparties en trois équipes : l’une consacrée à Auchan et Opéra, la deuxième à Carrefour et Metro, la troisième à Leclerc, Système U et Intermarché. En parallèle, le réseau sur le terrain a été réduit de 130 à 80 personnes. Jean-François Lalu, directeur commercial de l’entreprise, indique que « cette organisation a permis d’enrichir fortement la relation avec [les] clients

capacités de l'entreprise : moyens humains et financiers, image de marque) et une analyse externe (les ressources requises par chaque segment, la rentabilité de chaque segment, la force de la concurrence, la législation...). Il s'agit en fait d'une analyse SWOT. Le troisième et dernier niveau est celui qui consiste à positionner le produit. En effet le ou les produits de l'entreprise doivent être conçus en fonction des segments qu’ils visent. Ce positionnement est donc la synthèse entre l’identification d’une

prestige artificiel, le luxe, en se voulant accessible, en perdant de son mystère, a perdu le fondement même de sa définition ». De même, dit-il, « les politiques de distribution de Dior et Vuitton ne sont pas très différentes dans le principe de Leclerc ou Auchan. Cependant, l‟absence de frontières entre luxe et distribution peuvent paniquer le consommateur et quand celui-ci est perdu, il achète moins». Ainsi, pour faire face à la démocratisation du secteur, il faut adopter une stratégie de communication