Swot Nestlé Développement Durable

Chapitre 9 Diversification et corporate strategy En matière de stratégie d’entreprise, la question de la diversification, c’est-à-dire celle du développement de l’entreprise dans des domaines autres que son métier de base, est probablement celle qui a donné lieu au plus grand nombre de controverses, que ce soit parmi les chercheurs, les enseignants, les cadres dirigeants, les investisseurs, les analystes financiers, etc. La pensée des uns et des autres sur le sujet a du reste considérablement évolué

L’ANALYSE DE L’ATTRACTIVITÉ DES SEGMENTS 1 Les concepts de demande primaire et de demande à l’entreprise 1.1 La demande primaire expansible et non expansible 1.2 La demande primaire comme fonction de réponse 2 La recherche des opportunités de développement de la demande 2.1 L’analyse des écarts entre demande actuelle et marché potentiel 2.2 La recherche d’un méta-marché 2.3 Les dimensions qualitatives de l’attractivité 3 Le modèle du cycle de vie d’un produit 233 3.1 Les déterminants du cycle

L’ATTRACTIVITÉ DES SEGMENTS 225 1 Les concepts de demande primaire et de demande à l’entreprise 226 1.1 La demande primaire expansible et non expansible 1.2 La demande primaire comme fonction de réponse 2 La recherche des opportunités de développement de la demande 2.1 L’analyse des écarts entre demande actuelle et marché potentiel 2.2 La recherche d’un méta-marché 2.3 Les dimensions qualitatives de l’attractivité 3 Le modèle du cycle de vie d’un produit 226 227 229 229 231 232

notamment : 1. De positionner (créer la place du produit sur le marché) l’entreprise, ses marques, ses gammes de produits, sur ses marchés en fonction des attentes et des besoins des clients. 2. De fixer à moyen et long terme les orientations de développement de l’entreprise en fonction des objectifs des dirigeants et des enjeux du marché. 3. D’énoncer un plan marketing stratégique clair et de la décliner dans toutes ses fonctions opérationnelles (prix, produit, promotion et distribution). Remarques :

des activités libérales réglementées ». Ses recherches s’appuient sur des interventions auprès d’une centaine d’entreprises et organisations depuis quinze ans. Elles portent sur la contribution de l’audit et du contrôle de gestion aux performances durables et sur les méthodologies de recherche transformatives en gestion. Il a réalisé plus d’une soixantaine de publi- user 177 at Fri Nov 05 04:05:02 +0100 2010 VI Le contrôle de gestion en mouvement cations sur ces sujets, distinguées notamment

des activités libérales réglementées ». Ses recherches s’appuient sur des interventions auprès d’une centaine d’entreprises et organisations depuis quinze ans. Elles portent sur la contribution de l’audit et du contrôle de gestion aux performances durables et sur les méthodologies de recherche transformatives en gestion. Il a réalisé plus d’une soixantaine de publi- user 177 at Fri Nov 05 04:05:02 +0100 2010 VI Le contrôle de gestion en mouvement Ce document est la propriété exclusive de Algeria

Archives nationales du Québec, 3e trimestre 2008 Bibliothèque et Archives Canada X\\\\\\\\\\\EEEEE\\\\\\\\\\\Y Nous reconnaissons, pour nos activités d’édition, l’aide financière du gouvernement du Canada par l’entremise du Programme d’aide au développement de l’industrie de l’édition (PADIÉ). Nous remercions également la SODEC de son appui financier (programmes Aide à l’édition et Aide à la promotion). Z]]]]]]]]]]DDDDD]]]]]]]]]][ Pour connaître nos autres titres, consultez le www.livres.transcontinental

des marchés, au regard des prestations attendues par l’usager (par exemple, la mise à disposition de tous d’une connexion Internet). 9 3 Les origines de la stratégie Points clefs Appliqué à l’entreprise de manière systématique depuis la matrice SWOT (forces, faiblesses, opportunités, menaces) inspirée en 1962 par Ansoff, le concept de stratégie a des origines plus lointaines. Présente dans le domaine militaire, à travers les stratégies d’encerclement ou d’attaque par le flanc par exemple, ou dans

TOULOUSE-MIDI-PYRENEES passe-t-il par l’INDE DU SUD ? ACTEditeur  Le présent travail est une œuvre collective. Il n’aurait pas pu voir le jour sans les recherches et les notes de synthèse de Bérangère Marais et Baptiste Icard, étudiants en Master II « Développement économique et coopération internationale » à l’Institut d’Etudes Politiques (IEP) de Toulouse. Christophe Lèguevaques est avocat au barreau de Paris et docteur en droit. Il est le fondateur de cLé réseau d’avocats (PARIS, TOULOUSE, MARSEILLE, BORDEAUX)


   3. 
   CHAINE 
  DE 
  VALEURS 
  ................................................................................................................................................... 
  19 
   4. 
   Analyse 
  SWOT 
  ................................................................................................................................................................. 
  20 
   a. 
   Forces 
  et 
  faiblesses 
  .......