Swot Pestel Marché Pneu

Présentation du groupe 3 B. Offres proposées 9 C. La communication 11 D. Les concurrents 11 E. Les valeurs de l’entreprise 12 F. La pneumatique : activité primordiale dans le groupe Michelin 16 II. Analyse du groupe Michelin et du marché des pneumatiques 17 A. Diagnostic interne du groupe Michelin 17 B. Diagnostic externe de l’entreprise 23 C. Politiques stratégiques 29 III. L’avenir du groupe Michelin 32 A. Perspectives de Michelin sur le court et le long terme 32

.............................................................................. 5 V. Les acteurs du marché ................................................................................................................ 5 DIAGNOSTIC EXTERNE ........................................................................................................................... 6 I. Modèle PESTEL ........................................................................................................

entrepreneuriale oblige les sociétés petites ou grandes à adopter des méthodes et techniques efficaces concernant leur mode de gestion en définissant des plans d’action qui répondent à la stratégie globale de l’entreprise établie en fonction des rouages du marché. Au cours de cette décennie la plupart des sociétés marocaines, pour plus d’efficacité en adoptant des méthodologies pointues dans leur mode de gestion. Il ne s’agit plus d’un choix, c’est plutôt une obligation afin de se maintenir et se développer

COUR  1  ET  2  :  Introduction  et  environnement     Origines  du  mot  :Market  (le  marché)  +  ing  (action)  =  mettre  sur  le  marché     Définition  Kotler  :  démarche  de  l’entreprise  visant  à   créer   de   la   valeur  pour  ses  clients,  et  à  nouer   avec  eux  des  relations  durables  afin  de  bénéficier  en  retour

production : produits ou services, un entreprise utilise cette méthodologie dans quatre contextes différents ; d'une part, au niveau stratégique et au niveau opérationnel d'autre part, pour gérer la demande exprimée par le marché et pour gérer les nouvelles offres proposées aux marchés Ce qui génère quatre types de marketing de base : I. Un marketing opérationnel de la demande II. Un marketing stratégique de la demande III. Un marketing opérationnel de l'offre IV. Un marketing stratégique de l"offre

Première partie : Etude d'une situation d'entreprise (13 points) A partir de vos connaissances et des annexes (1 à 11), vous répondrez aux questions suivantes : 1) En utilisant un outil adapté, analysez la position concurrentielle d'Airbus sur le marché de l'aéronautique civile et tirez des conclusions de votre travail. 2) Précisez l'intérêt de cette analyse dans le cadre d'une démarche stratégique ? Est-elle suffisante ? Votre réponse sera justifiée. 3) Identifiez les principaux facteurs clés

décisions stratégiques. Du point de vu des modèles et des structures, on considère que c’est l’après-2nde GM, et surtout les années ’60 que l’on retrouve les 1ers travaux de stratégie économique (notamment à la Harvard Business School). Ex : l’analyse « Swot », cadre d’analyse simple mais qui fonctionne toujours et qui fut le 1er modèle d’analyse stratégique. Les années ’60 jusqu’à ’70, on parlait surtout de questions de « planification » des activités dans les organisations. Dès fin ’70 et surtout ’80

le sport est devenu un phénomène social majeur, mentionnent Bourg, & Gouguet (2001)1. Le sport est désormais un secteur économique à part entière, avec ses logiques et modèles spécifiques : marché du travail des joueurs, gestion des clubs, circuit de financement. Une économie particulière où la loi du marché, celle de l’administration publique, et des normes sociales s’enchevêtrent. On assiste, lors de la période moderne, à une évolution des fonctions primordiales du sport : d’abord outil éducatif

ailleurs soumis à l’influence très forte des NTIC qui tendent à favoriser l’interpénétration des sphères privée et professionnelle en dessinant une véritable « économie de plates-formes », dont l’émergence est facilitée par la perméabilité entre les marchés B2B et B2C. L’accélération du cycle de vie des produits, rend les biens, notamment technologiques 1, très vite obsolètes en terme de design, de fonctionnalités et de performances. Il en résulte, de façon subjective, une dépréciation des valeurs immatérielles

: Le système d’information marketing et la veille . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 10 : La recherche d’informations sur le Web . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 11 : L’étude pays et la présélection des marchés . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 12 : Les études de marché internationales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 13 : La prospection internationale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 14 : La construction des offres export . . . . . . . .