Synergie

concluent sur l’échec de 50 à 85 % des opérations de rapprochement qui ne permettraient pas d’atteindre les objectifs annoncés ». Les nombreuses études qui ont cherché à expliquer les raisons de ces échecs évoquent une possible surévaluation des synergies attendues, des erreurs stratégique, une insuffisante préparation, … et notamment une raison majeure qui serait donc induite par une mauvaise prise en compte de la dimension humaine. Air France KLM est une fusion qui a vu le jour en 2004, après

Kalika Synergies potentielles R&D Industrielle Gammes commerciale Circuits de distribution Système d’ information Achats Logistique Financière ? F. Blanchot & M. Kalika ++ +++ +++ +++ + +++ ++ +++ Complémentarité des compétences • Forces Renault – Maîtrise des coûts – Gestion gammes, plate-formes & achat – Produits et styles Innovants • Forces Nissan – Maîtrise de qualité – Gestion de la production – Performance des motorisations ? F. Blanchot & M. Kalika Des synergies potentielles

pour les meilleurs (oui car acquière et revend rapidement mais non car restructuration avec Virgin Rail) . Rôle stratégique limité au niveau des DAS (Branson n’intervient que lors de grandes ré orientations de l’entreprise) . Pas de recherche de synergie entre les DAS (pour Virgin, non) - Conditions organisationnelles . Implication limitée dans la gestion opérationnelle des DAS, forte autonomie de leurs responsables . Taille réduite du siège central : peu coûteux (oui) . Rétribution fondée

de profiter d’une partie des gains anticipés par l’ initiateur de l’opération. 2. Synergies Les synergies sont parfois définies comme la « fertilisation croisée des compétences propres ». Il s’agit en somme du surplus de résultat avant impôt que les entreprises qui se rapprochent n’auraient pas pu dégager isolément. On distingue généralement deux catégories de synergies. La première concerne les synergies de coûts qui portent sur la suppression du siège social d’une des deux sociétés, des réductions

Direction artistique, 3D, codageTechnologiesManettes, unité centrale, carte graphiqueTouche de contrôle, tout en un Codage, Ordinateurs puissants.SynergiesEntre les consoles il peut y avoir une concurrence mais il y a une forte synergie avec les jeux vidéosPareilFortes synergies avec les consolesCoûtsRecherche et developpement, matérieuxIdentiquesDéveloppeur, artistesQ,2) Les facteurs clés de succès de sur chacuns de ces DAS sont :Consoles de salon : En général, Nintendo vend toujours à

développement de l’internet haut débit (ADSL) au début des années 2000 sont de plus en plus souvent associés dans des offres dites « triple play ». Si ce phénomène de confusion entre acteurs de la téléphonie fixe et mobile peut s’expliquer par les synergies qui existent entre ces deux métiers (et que nous étudierons en détail ci-après), il s’explique aussi par le fait que : - d’une part, Orange descendant de l’opérateur historique France Télécom, est le leader européen de la téléphonie fixe et mobile

Existe-t-il une relation entre fusions acquisitions et création de valeur ?.............32 1- Création de synergies comme déterminant de création de richesse……………..32 2- Synergies de nature économique et création de valeur…………………………...34 a- Economies d’échelle……………………………………………………………...34 b- Renforcement du pouvoir de négociation………………………………………...35 c- Optimisation fiscale………………………………………………………………36 3- Synergies de nature financière et création de valeur……………………………..37 a- Augmentation de l’endettement vs création

sur 2 est un échec. Les raisons de ces échecs sont : - Des cultures d’entreprise trop différentes, une mauvaise gestion d’une offre hostile (la proie se sentant humiliée) ou une mésentente des dirigeants. - Coût social : Du fait des synergies mises en place via des restructurations. - Dissimulation d'un manque de stratégie : Les fusions-acquisitions peuvent également cacher un manque de vision ou de croissance interne d’une entreprise, tentant de le dissimuler par une fuite en avant

croissance de l’activité mais la généralisation des techniques de production a intensifié la concurrence. Le secteur connaît alors deux vagues successives de concentrations par lesquels les entreprises cherchent à faire jouer les effets de taille et les synergies. Depuis les années 2001-2002, s’est développée une nouvelle demande issue de la Chine. Cette demande représente plus d’un tiers de la demande mondiale d’acier. Cette nouvelle demande s’est accompagnée d’une hausse des prix. L’état actuel du marché

distribution  Structure des coûts Regroupement  Substituabilité  Synergie- partage de par analogie ressources Frontières géographiques - Dans le cadre d’une segmentation par regroupement, la recherche de synergie repose sur la comparaison des coûts partagés et des coûts spécifiques, comme le montre le tableau suivant. Tableau 4 : Synergie/partage de ressources et segmentation stratégique Coûts Partagés (CP) Coûts Spécifiques (CS) Synergie Compétences FCS Même segment Elevés Faibles Forte Similaires