Système De Management Intégré Vers Un Référentiel Simple Et élargi

didactique Semestre 5 (2015 – 2016) Faculté des Sciences Juridiques, Economiques & Sociales UMP Oujda Pr. Abdelouahed BERRICHI Table des matières Introduction 4 Chapitre 1 – La GRH : A quoi sert-elle  8 1. La GRH : Une alchimie complexe du management . 8 2. La GRH : De l'alchimie à l'instrumentation de gestion . 12 3. La GRH : De l'instrumentation aux modèles de gestion des RH . 13 Chapitre 2 – La GRH : Une instrumentation de gestion 17 1. Recrutement et Acquisition des RH………………………………………………

CHAPITRE 1 ■ Le plan dans la communication de l’entreprise La communication : une activité planifiable ? Les techniques de communication en débat Évolution de la communication d’entreprise Le plan dans la communication La communication au service du management Le rôle de la planification dans l’entreprise Plan stratégique et plan de communication La stratégie de planification L’évolution de la planification managériale Les stratégies militaires Les stratégies ludiques La théorie des jeux Les jeux de stratégie

colloque a été ouvert par Henri Plagnol que je remercie chaleureusement de nous avoir exposé les 4 outils clés de la réforme : la simplification, l’amélioration de la performance, la révolution qualité et la modification profonde des pratiques de management des ressources humaines. Je remercie également tous les intervenants, hommes politiques, hauts fonctionnaires, sociologues, memTout au long de ces 2 jours, 130 personnes en provenance des services d’audit interne, des grands corps de contrôle et

Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises Conception d’un système de comptabilité analytique pour les organisations par projets Mémoire présenté en vue de l’obtention du Mastère Spécialisé en Contrôle de Gestion Réalisé par: M. Mustapha HANDOU Encadré par: Dr. Abdelghani BENDRIOUCH 2006-2007 MCG-ISACE 2006/2007 MCG-ISCAE 2 2006/2007 MCG-ISACE 2006/2007 Remerciements Je tiens à remercier notre professeur chercheur M. ABDELGHANI Bendriouch

marketing RH .............................................................. 7 Nouvel environnement, nouvelles attentes .............................................. 8 Les ressources humaines face à des dilemmes ou des tensions sociales .......... 8 Vers une culture de « zapping professionnel »............................................. 11 L’évolution des attentes des salariés ............................................................ 13 Quand le salarié prend le contrôle de son employabilité

l'article intitulé « Le management est mort, vive le e-management ». ] J’ai été amenée à me poser ces différentes questions lorsque mon entreprise m’a désignée Chef de Projets SIRH en octobre 2017. Ce projet dans lequel je réalisais un travail de maîtrise d’ouvrage (MOA) m’a permis d’assurer la liaison entre les besoins exprimés par la DRH et la réalisation. Gain de temps, fiabilité, praticité, centralisation... tels étaient les objectifs de Deveryware qui souhaitait intégrer un SIRH souple, évolutif et

ISSN 1768-3394 5/100 Joël Ernult, Arvind Ashta / Cahiers du CEREN 21(2007) pages 4-31 doivent être relativisés (limites méthodologiques et théoriques), il semble qu'ils penchent globalement plutôt vers l'existence d'une telle corrélation positive (Gond, 2001, p. 82). Intégrer le développement durable dans sa stratégie offrirait ainsi à l'entreprise un avantage concurrentiel en termes de création de valeur. Dans cette première partie de l'étude, nous verrons tout d’abord l’origine, les

GRAZZINI Frédérique Processus d’action stratégique : vers une typologie des profils de managers, dans le référentiel des prismes stratégiques. Actuellement, les problématiques liées au processus de formation de la stratégie, en lien étroit avec l‟action stratégique, revêtent un intérêt majeur dans le champ du management stratégique (Laroche et Nioche, 2006). Même s‟il est à présent reconnu que les managers dirigeants et intermédiaires constituent deux pôles majeurs dans la fabrique de la stratégie

plus sophistiquées pour la gestion publique, il s’agit a fortiori du fameux New Public Management. En effet, les vagues de privatisation dans le entreprises publiques et les processus de décentralisation dans l’administration publique d’une part, et les impératives de la bonne gouvernance d’autre part, ont rendu nécessaire et urgent le recherche d’une transposition rationnelle de certaines pratiques de management en vue de garantir la performance dans la gestion des services publics. Par ailleurs

. . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 L’ingénierie de formation et le projet professionnel de chaque salarié . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 L’ingénierie de formation engagée par le management . . . . . . . . . . . . . 23 Les représentants du personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Chapitre 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .