Tableau De Bord Prospectif Avantages Limites

........................... 24 2.2.3 Les freins spécifiques au milieu hospitalier ........................................................... 25 2.2.4 Un système de financement peu incitatif au développement du CDG ................. 26 2.2.5 Les limites des outils de contrôle de gestion élaborés au niveau national ........... 26 2.3 Des réformes annonciatrices d’un tournant majeur : la performance au cœur de la gestion hospitalière................................................................

Manuscrit auteur, publié dans "Crises et nouvelles problématiques de la Valeur, Nice : France (2010)" CONCEPTION D’UN SYSTEME DE TABLEAUX DE BORD INTEGRANT LE DEVELOPPEMENT DURABLE : UNE DEMARCHE QUI ARTICULE « METHODE OVAR » ET « BALANCED SCORECARD » Fana RASOLOFO-DISTLER ATER hal-00476943, version 1 - 27 Apr 2010 UFR ESM-IAE Université Paul Verlaine - Metz Laboratoire CEREFIGE Courriel : distler@univ-metz.fr Résumé : Cette contribution résulte d’une recherche intervention réalisée

- Performance commerciale : fidélité, chiffre d’affaires, part de marché - Performance financière : rentabilité, profitabilité, dividendes, autofinancement - Performance sociale : bilan social - Performance environnementale. - Tableaux de bord - Identifier les indicateurs pertinents pour apprécier la performance de l’organisation - Effectuer des comparaisons dans le temps et dans l’espace pour situer la performance d’une organisation - Repérer, dans une organisation, en quoi les aspirations

stratégie. Paris. Armand Colin 1963, reprise par J.P.Sallenave. La stratégie de l'entreprise face à la concurrence. Editions d'organisation. 1973. "La stratégie consiste, pour une entreprise, à allouer ses ressources au mieux de sa finalité, de ses avantages compétitifs et en tenant comptes des modification de l'environnement" Norbert GUEDJ, le contrôle de gestion, Editions d'organisation. 1973. "L’ensemble des décisions et des actions relatives au choix des moyens et à l'articulation des ressources

(responsabilité sociétale de l’entreprise) mis en œuvre dans l’entreprise Muller-Schuster. (Proposition de barème : 3 points) Remarque : la question fait explicitement référence à la dimension sociétale de la RSE. Il est donc important de ne pas limiter sa réponse au seul champ social et d’aborder la dimension écologique de cette démarche. Attention ! Cette question doit permettre d’exploiter la ressource 2, qui présente une approche historique de la RSE. Cette ressource ne permet cependant pas de

gagner l’avantage concurrentiel, les organisations placent la recherche de la réactivité maximale au premier plan de leurs préoccupations. Les décisions sont prises de plus en plus rapidement et les managers ne peuvent se contenter d’un simple constat limité à la mesure des coûts et de la productivité. Ajoutons à cela que la technologie est aujourd’hui parfaitement au point pour bâtir des systèmes décisionnels. Les systèmes d’informations gèrent de plus en plus de données, les rendant ainsi accessibles

satisfaire tout les biens éco. La qualité de vie des individus dépend de ceux des b&s qu’elle leurs procure. Un tel impact engage la RSE. Pour Drucker, le capital humain est considéré comme un investissement et non un cout. Norton et Kaplan : (tableau de bord prospectif) 4 axes : - Axe financier : Quels regard les actionnaires portent ils sur nous ? - Axe processus interne : En quoi sommes-nous les meilleures ? - Axe innovation et apprentissage : Continuons-nous à nous améliorer et à générer de la valeur 

ces management tool amenable to a sysindicateurs dans un outil d’aide à la tem of balanced scorecards. décision conforme à l’organisation verticale des réseaux de distribution : un système de tableau de bord prospectif. Mots clés : Data Envelopment Analysis – agences bancaires – tableaux de bord prospectifs – contrôlabilité. Key words : Data Envelopment Analysis – bank branches – balanced scorecards – controllability. * Les auteurs sont respectivement membres du CREER, FNRS, FUCAM et du LEGFARGO

et la mise en place d'un système d'information de gestion 27 CHAPITRE II : LA SYNTHESE DES INDICATEURS DE LA PERFORMANCE PAR LES TABLEAUX DE BORD 40 Section I : Le pilotage de la performance 41 Section II : Les tableaux de bord 46 Section III : Une démarche de mise en oeuvre des tableaux de bord 57 DEUXIEME PARTIE : LA MISE EN PLACE D'UN TABLEAU DE BORD A EXPRESS AGRO 64 CHAPITRE III : LE CADRE D'ETUDE : EXPRESS AGRO 65 Section I : L'aperçu général sur EXPRESS AGR0 66 Section II : La présentation

Robert S.Kaplan et David P.Norton ont proposé un nouveau système d’analyse de la performance le tableau de bord prospectif présente de façon équilibrée les indicateurs de performance en visualisant les différents aspects de la vie de l’entreprise. Le tableau de bord fournit au pilote une visualisation des informations nécessaires pour prendre les décisions adaptées à la situation. Ces tableaux de bord se présentent comme des synthèses chiffrées et régulières des principaux indicateurs et informations