Tableau De Bord Prospectif Avantages Limites

SCORECARD VS TABLEAUX DE BORD UNE MISE AU POINT Balan c ed Sc orec ard Vs Tableau x d e b o rd Balanced Scorecard et Tableaux de bord de pilotage, une mise au point s’impose Alain Fernandez Nodesway Ce document est gratuit et disponible en téléchargement libre sur le site www.piloter.org © ALAIN FERNANDEZ NODESWAY 2014 1 www.piloter.org BALANCED SCORECARD VS TABLEAUX DE BORD UNE MISE AU POINT Balanced Scorecard Balanced Scorecard Vs tableaux de bord Utilisation et copyright

entreprise : lorsqu’une entreprise s’engage dans une phase de reengineering, le personnel doit faire preuve d’une très grande mobilité géographique et professionnelle ; • de conserver et/ou développer un avantage concurrentiel : les compétences des ressources humaines sont souvent à la base d’un avantage concurrentiel durable. La GPEC va proposer des outils pour maintenir et développer ses compétences ; • d’anticiper les évolutions de l’environnement : il s’agit ici d’une mission de veille professionnelle

entreprise s’engage dans une phase de reengineering, le personnel doit faire preuve d’une très grande mobilité géographique et professionnelle ; ⁃ ⁃ ⁃ ⁃ ⁃ ⁃ ⁃ ⁃ de conserver et/ou de développer un avantage concurrentiel   : les compétences des ressources humaines sont souvent à la base d’un avantage concurrentiel durable ; de proposer des outils pour maintenir et développer ses compétences ; d’anticiper l’évolution de l’environnement   : il s’agit ici d’une mission de veille professionnelle ; de

SCORECARD VS TABLEAUX DE BORD UNE MISE AU POINT Balan c ed Sc orec ard Vs Tableau x d e b o rd Balanced Scorecard et Tableaux de bord de pilotage, une mise au point s’impose Alain Fernandez Nodesway Ce document est gratuit et disponible en téléchargement libre sur le site www.piloter.org © ALAIN FERNANDEZ NODESWAY 2014 1 www.piloter.org BALANCED SCORECARD VS TABLEAUX DE BORD UNE MISE AU POINT Balanced Scorecard Balanced Scorecard Vs tableaux de bord Utilisation et copyright

France a_beldi@esc-chambery.fr Résumé Le tableau de bord est l’un des outils les plus utilisés pour l’évaluation des performances au sein des entreprises françaises. Toutefois, sa conception, par les contrôleurs de gestion, pose souvent des difficultés en termes de choix des indicateurs et de réponse aux attentes et besoins de ses différents utilisateurs. L’objectif de cette recherche est d’analyser la démarche de conception d’un nouveau tableau de bord de la direction générale par les contrôleurs

travail les rapproche de l’école de la stratégie délibérée, et ils se placent dans une perspective opérationnelle et financière Le principe du balance scorecard ou tableau de bord prospectif Norton et Kaplan ont identifié quatre étapes fondamentales dans le choix et la mise en place du TBP :La méthodologie du tableau de bord prospectif nécessite d’intégrer des indicateurs appartenant à quatre axes clef de l’entreprise : L’axe financier L’axe client L’axe processus industriels L’axe gestion de la connaissance

fA : Tableau de Forces et faiblesses Apparentes. TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée. AG ES SN : IB -B O LI E U EQ TH MBAÏNAÏSSEM Elisée, DAC, 23e Promotion - ISCBF Page iii Audit stratégique de la COTONTCHAD - SN LISTE DES TABLEAUX Tableau 1: analyses SWOT (Strengths, weaknesses, opportunities, threats) -------------------- 18 Tableau 2: Tableau de bord prospectif ---------------------------------------------------------------- 26 Tableau 3: Sources

Société Nouvelle. TF fA : Tableau de Forces et faiblesses Apparentes. TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée. AG ES SN : IB -B O LI E U EQ TH MBAÏNAÏSSEM Elisée, DAC, 23e Promotion - ISCBF Page iii Audit stratégique de la COTONTCHAD - SN LISTE DES TABLEAUX Tableau 1: analyses SWOT (Strengths, weaknesses, opportunities, threats) -------------------- 18 Tableau 2: Tableau de bord prospectif ---------------------------------------------------------------- 26 Tableau 3: Sources d'informations

ressources et des processus mis en œuvre. Performance = + On peut mesurer la performance avec un tableau de bord prospectif (TBP) de Robert S. Kaplan et David P. Norton. 7. Les 4 styles de direction selon Rensis Likert : Autoritaire exploitateur Autoritaire paternaliste Système consultatif Système participatif Absence de confiance mutuelle Confiance

système exclusivement hiérarchique, le contrôle comptable allait vers une certaine spécialisation : le contrôleur ne faisait que vérifier le travail du comptable. Les cellules de contrôle se multipliaient dans toutes les activités et n’était plus limité à l’aspect comptable et financier. Alors, il devenait nécessaire d’y mettre un peu d’ordre. Ensuite, de ce fait, l’utilité d’un service d’audit interne commençait à être reconnue. Deux principales raisons marquent l’évolution de l’audit interne :