Tableau De Bord Prospectif Avantages Limites

LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF (Balanced scorecard) INTRODUCTION ET DEFINITION Depuis quelques années, la gestion de l'entreprise voit l'émergence de nombreux nouveaux concepts, instruments et techniques de gestion qui tous prétendent créer de la valeur. Le Balanced Scorecard (BSC) fait partie de cet ensemble. C'est un instrument de contrôle stratégique développé au début des années 90 par le professeur Robert S. Kaplan et David P. Norton de Havard Business School. Il a pour but de permettre

gestion 3. Domaine et place du contrôle de gestion Chapitre 2 : Les outils du contrôle de gestion I- Les méthodes de calculs des coûts II- La comptabilité par activités III – Le processus budgétaire IV- Le tableau de bord de gestion V- Le prix de cession interne Partie 1 : Introduction à l’audit Chapitre 1 : Généralités sur la notion d’audit I - Essais de définition de l’audit Le mot « audit » du latin audire, qui veut dire « écouter », est entré

contrôle de gestion permet une gestion de la performance (tant au niveau opérationnel que financier), notamment par l’utilisation des outils suivants : analyse des coûts; techniques de planification et outils budgétaires; indicateurs et tableaux de bord; analyse comparative. 12/114 Manuel du Contrôle Interne Champ d'application Le système de contrôle interne doit être mis en œuvre dans l'ensemble des départements de l'administration cantonale et à la Chancellerie. Le champ d'application

de gestion permet une gestion de la performance (tant au niveau opérationnel que financier), notamment par l’utilisation des outils suivants : ƒ ƒ ƒ ƒ analyse des coûts; techniques de planification et outils budgétaires; indicateurs et tableaux de bord; analyse comparative. 12/114 Manuel du Contrôle Interne Champ d'application Le système de contrôle interne doit être mis en œuvre dans l'ensemble des départements de l'administration cantonale et à la Chancellerie. Le champ d'application du système

99.11 Les Tableaux de Bord Stratégiques : Analyse comparative d’un modèle nord-américain et d’un modèle suédois Grégory Wegmann Doctorant à l’IAE de Paris Résumé : Cet article s’inscrit dans le cadre d’une recherche en contrôle de gestion. Sa problématique générale, dans un contexte de « perte de pertinence » des outils de contrôle de gestion, est de se demander comment combiner la mesure des performances d’une entreprise (analyse rétrospective) et l’aide à la décision à long terme (pilotage

donné par les actionnaires) Pouvoir Le pouvoir de direction Le pouvoir de décision L’entrepreneur a un pouvoir étendu Pouvoir de gestion Pouvoir de direction. Les actionnaires détiennent le pouvoir de décision. Le manager a un pouvoir limité. Fondement Savoir prendre des risques pour anticiper une opportunité économique et/ou développer une activité existante. Savoir optimiser les différentes ressources au service d’un projet collectif afin de générer des profits. Ex d’entrepreneur :

hispanique !) Enfin bon, la compagnie elle-même n’est pas sur de ces réponses pour la couleur et la forme de leur logo… [pic] >>> Source : Shell.com & wikipedia Les combustibles industriels Les entreprises ont besoin pour respecter les limites toujours plus strictes sur les émissions de gaz à effet de serre. Nos carburants industriels offrent un bon rapport coût-efficacité pour aider les entreprises à réduire leurs émissions. [pic] Nous fournissons les huiles carburant pour les clients

performance de l’entreprise par rapport aux objectifs fixés. Elle nécessite la construction d’indicateurs pertinents pour l’entreprise avec des tableaux de bord. La pertinence des indicateurs doit être régulièrement posée afin de vérifier leur adéquation avec les objectifs poursuivis. 5 – Norton & Kaplan : proposent le tableau de bord prospectif, document récapitulatif, souvent informatisé de l’ensemble des critères retenus par l’entreprise pour évaluer 4 performances ( client, financier, innovation

......................................... 33 3.2 La stratégie........................................................................................................................................................... 35 3.2.1 Les tableaux de bord prospectifs ................................................................................................................... 36 3.2.2 La démarche ........................................................................................................

PME tout en dégageant les principaux déterminants permettant d'optimiser la performance logistique en proposant un outil opérationnel et interactif qui sert à mesurer de façon réaliste et objective la performance éco-logistique à l’aide d’un nombre limité d’indicateurs clés. 3. CADRE DE LA RECERCHE 3.1Constat Dans la période de crise conjecturelle que nous connaissons depuis 2008 et à l’ère d’un marché mondial ou les frontières nationale ne font pas obstacles à des concurrents plus performant et flexible