Tableau De Bord Sloan

19-26. 35. Voir H. Chesbrough, « Making sense of corporate venture capital », Harvard Business Review, vol. 80, n° 3 (2002), pp. 4-11, et A. Campbell, J. Birkinshaw, A. Morrison et R. Van Basten Batenburg, « The future of corporate venturing », MIT Sloan Management Review, vol. 45, n° 1 (2003), pp. 3341. 36. Le directeur de la recherche d’IBM décrit les écosystèmes dans P.M. Horn, « The changing nature of innovation », Research and Technology Management (novembre-décembre 2005), pp. 28-33. Voir également

simplifier la définition du champ en l’élargissant. ERIE concerne les entreprises de plus de 20 salariés ou de plus de 5 millions d’euros de chiffre d’affaires et ayant une activité principale industrielle, soit environ 22 000 entreprises. Le tableau 1 souligne que la pratique de la coopération est inégalement répandue selon les pays. Les entreprises des petits pays du nord de l’Europe coopèrent généralement plus que celles des plus grands pays ou du Japon. Il montre aussi nettement que les grandes

La société de l’information Rapport Nicolas Curien et Pierre-Alain Muet Commentaires Élie Cohen Michel Didier Compléments Gilles Bordes, Gilles Brégant, Mireille Campana, Alain Crawford, Emmanuel Éveno, Isabelle Falque-Pierrotin, Dominique Foray, Raymond Heitzmann, Daniel Latouche, Fabrice Lenseigne, Karine Revcolevschi, Patrice Roussel, Jean-Michel Salaün, Michel Villac, Didier Zmiro et la Direction des relations économiques extérieures Réalisé en PAO au Conseil d’Analyse Économique

ConsultCorp et la rédaction de la « propale » ........................................... 116   1.4. « Inutile de connaître le métier » : la rencontre avec le directeur général d ENERGYCORP 119   1.5. La période de transition et la découverte du tableau de bord Horizon 2013 .............................. 121   2. L entrée dans le système-client .............................................................................................................. 126   2.1. « Je compte sur toi pour prendre

explorés, il est possible de dégager, à l’instar des travaux de Dejoux (1997, 2001), un certain consensus au sein de la communauté de chercheurs, permettant de s’accorder sur les caractéristiques récurrentes de la compétence individuelle. Dans le tableau 1.1 exposé à la page suivante, nous proposons de caractériser cette notion autour de neuf principes : principe de spécificité, principe d’action, principe de finalité, principe de contingence, principe cognitif, principe combinatoire, principe

intégrer les données stratégiques pour l’entreprise, soit parce que ces données sont mal définies en raison de la surabondance d’information, soit parce qu'elles sont imprécises ou vagues en raison du manque de visibilité. De même, les tableaux de bord en contrôle de gestion et les systèmes de management ne servent plus à contrôler un objectif unique, mais à expliquer les écarts qui justifient précisément un changement d’objectif. La gestion de l’entreprise échappe donc progressivement au contrôle

propositions de budget chaque année. Le GLA est une administration relativement récente (2000) créée afin de remplacer le Greater London Council (GLC) aboli en 1986. Le siège de la Greater London Authority et du maire de Londres (City Hall) se trouvent au bord de la Tamise, près du Tower Bridge. Depuis le 3 mai 2008, le poste de maire de Londres est occupé par le conservateur Boris Johnson, qui a battu le maire sortant Ken Livingstone, élu une première fois en 2000 en tant que candidat indépendant puis

terrain, etc.) Impact organisationnel ? intégrer dans vos plannings des réunions et des revues hebdomadaires… La maturité digitale testée sur 1 559 dirigeants des plus grandes entreprises dans 106 pays Source : Embracing Digital Technology, MIT Sloan Management Review/Cap Gemini, 2013 Ne nous voilons pas la face : on peut dire tout ce que l’on veut sur la transformation digitale, au moment d’engager les moyens nécessaires la question « qu’est-ce que ça rapporte ? » se pose toujours. Et elle

..................................... 228 Canon : l’innovation au service de l’image ..................................................................................... 233 Partie 3 – Les techniques de gestion Dossiers 1 | Les tableaux de bord : instruments de pilotage des entreprises ....................................... 240 2 | Dis-moi quel est ton business model et je te dirai qui tu es ................................................. 245 3 | Le benchmarking : se comparer aux autres

................................................ 228 Canon : l’innovation au service de l’image ..................................................................................... 233 Partie 3 – Les techniques de gestion 1 | Les tableaux de bord : instruments de pilotage des entreprises ....................................... 240 2 | Dis-moi quel est ton business model et je te dirai qui tu es ................................................. 245 3 | Le benchmarking : se comparer aux autres