Tableau Swot Agence Bancaire

la valeur d’usage du produit qui peut se présenter sous une forme immatérielle (spectacle vivant) ou matérielle (artisanat d’art). Il faut également noter la classification de Busson et Evrard (1987) en neuf types de produits culturels (tableau 1.1). Tableau 1.1 – Neuf types de produits culturels Les produits des arts plastiques destinés à la vente (ex. : sculptures, peintures) 2 Les musées et les expositions 3 Le spectacle vivant (ex. : danse, théâtre, concert) 4 Les livres

;  T : threats (menaces). 1 2 Voir le rôle sociétal de l’Entreprise, ci-dessus. Voir les travaux d’Albert S. Humphrey (02 Juin 1926 – 31 Octobre 2005). 8 Risk Management Chapitre I : Rapports de l’Entreprises au risque En effet, le SWOT est l’un des outils de diagnostic stratégique, favorisant la prise de décision rationnelle, en procédant à l’analyse des facteurs internes (de l’Entreprise) et externes (de l’environnement) : 1. FACTEURS INTERNES : A) Etude des Forces : ce sont

travail d’encadrement dans la maison mère, il y a donc un effet de complémentarité et la création d’emplois de cadre dans le pays d’origine, où, la délocalisation de l’usine à l’étranger entraîne en national une augmentation des services annexes (bancaires, consultants, avocats…), il y a donc un effet de complémentarité. Les effets directs de la délocalisation sur l’emploi peuvent être visualisés par la relation suivante : ΔL = σ ΔQƒ x L ΔL : nombre d’emplois perdus ΔQƒ : accroissement de la production

l’Aménagement du Territoire DAR : Direction de l’Aménagement Rural IBP : Impôt sur les Bénéfices Professionnels IGR : Impôt Général sur le Revenu IS : Impôt sur les Sociétés MCIT : Ministère du Commerce, de l’Industrie et des Télécommunications MIGA : Agence Multilatérale de Garantie des Investissements ODI : Office de Développement Industriel PA : Parc d’Activité PI : Parc Industriel PIB : Produit Intérieur Brut PME : Petites et Moyennes Entreprises PMI : Petites et Moyennes Industries PNAZI : Plan National

275 278 282 Chapitre 11 Manager les commerciaux au quotidien Adapter son style de management à chaque vendeur Deux questions clés : mon vendeur est-il compétent et/ou motivé ? Les différents cas de figure Faire un diagnostic de son équipe : le tableau d’analyse du manager (TAM) À vous de jouer ! Manager la compétence et la motivation La démarche de coaching appliquée au management commercial Manager la compétence Manager la motivation Les outils quotidiens du manager commercial Les entretiens de

caractères communs mais aussi des différences qu’il est utile de prendre en compte. Il faut aussi les différencier de la motivation. Fondamentalement, ces trois notions renvoient à des idées différentes comme le montre Thévenet (voir le tableau ci-après). Tableau de la motivation, satisfaction, implication : différence Source : Thevenet, 1983. MOTIVATION Epoque Objectifs Années 1930 Ecole des RH Développer la performance SATISFACTION Années 1960- 1970 Les 30 glorieuses Rémunérer la performance

de la DFCG et à plusieurs ouvrages en particulier sur le thème de l’impact de la responsabilité sociale des entreprises (RSE) dans le pilotage de la performance. Il est par ailleurs contrôleur d’associations et d’ONG internationales au sein d’une agence de certification. Loïc DACHY est expert-comptable et commissaire aux comptes. Il a été directeur de la consolidation du Groupe 3 Suisses International. Il est aujourd’hui associé fondateur du cabinet 7ABC, qui intervient dans des groupes de premier

de la DFCG et à plusieurs ouvrages en particulier sur le thème de l’impact de la responsabilité sociale des entreprises (RSE) dans le pilotage de la performance. Il est par ailleurs contrôleur d’associations et d’ONG internationales au sein d’une agence de certification. Loïc DACHY est expert-comptable et commissaire aux comptes. Il a été directeur de la consolidation du Groupe 3 Suisses International. Il est aujourd’hui associé fondateur du cabinet 7ABC, qui intervient dans des groupes de premier

en anglais : managerial cognition, CSR ou Corporate Social Responsibility, SME, cognitive mapping, cognitive map. 10 1. Introduction générale Le tableau qui suit liste les différentes revues scientifiques consultées, dont au moins un article a été retenu comme source. On y trouve également le nombre d’autres références retenues. Tableau 1 : Les principales revues scientifiques et autres références Nombre 1 4 6 10 26 29 54 59 203 25 21 17 15 13 11 8 8 5 5 5 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 1 1 1 1

matrice d’Ansoff 56 Les moyens de pénétration du marché 56 L’extension du marché 56 Le développement de nouveaux produits 56 La diversification 57 D’autres méthodes : l’intégration 57 Au niveau des business units 57 xiv. La matrice SWOT (ou FFOM) 57 i. Les difficultés de cette matrice 58 ii. Les objectifs potentiels 58 La formulation d’une stratégie : Porter 58 Transformer une grande stratégie en une grande performance (texte 4, M. Mankins & R. Steele) 58 a. Le piège