Tableaux De Bord Commercial

1. Mission 1 : Elaboration de tableau de bord du suivi de la qualité de la relation client. 1.1. Définitions 1.1.1. Gestion de la relation client 1.1.2. Tableaux de bord 1.2. Structures 1.2.1. Attentes des clients 1.2.2. Environnement de Foncia 1.3. Points d’interventions et objectifs visés 1.4. Sélection des indicateurs et collecte de données 1.5. Tableau de bord et observations 1.6. Enquête de satisfaction Problématique Analyse de la relation client en vue d’en ressortir

Mettre en place des tableaux de bord : pour suivre l’exploitation et la qualité – S’adapter aux différents SI industriels et distributeurs (PIM ou non, moyens de contrôle, organisation, etc.) Choix fonctionnels de la plateforme Batidata (2006-2008) Pour définir les architectures de Batidata, les industriels ont : 1. Choisi les standards FPI et SDC – Modélisation (avec hiérarchie produit) – Attributs logistiques, marketing, multimédia, commerciaux, etc. – Attributs

Paragraphe 3 : Avantages et inconvénients des ERP Partie III : Présentation générale sur sage Paragraphe 1 : L’ERP SAGE Paragraphe 2 : Produits et services de sage  Paragraphe 3 : Avantages de Sage Paragraphe 4 : Sage gestion commerciale Partie IV : CAS PRATIQUE SOCIETE INFOART Paragraphe 1 : Présentation de l’entreprise INFOART Paragraphe 2 : PARAMETRAGE DE LA SOCIETE INFOART Paragraphe 3 : Structure de la société Paragraphe 4 : Traitement des Documents

Manuscrit auteur, publié dans "in Bouton O. Et Chernet D. (dir.), Indicateurs et tableaux de bord (2009) 13 p." LES TABLEAUX DE BORD DU CAPITAL INTELLECTUEL WEGMANN Grégory Université de Bourgogne, IAE, LEG-Fargo, UMR CNRS 5118 hal-00584777, version 1 - 11 Apr 2011 Gregory.wegmann@u-bourgogne.fr Afnor Editions, VI-10-12, avril 2009 Cet article a pour objectif de présenter et d’analyser les tableaux de bord du capital intellectuel qui constituent un modèle alternatif au Balanced Scorecard. Dans

actuels de pilotage de la performance : ..............................................................23 1. LES TABLEAUX DE BORD ACTUELS CHEZ MFC : ...................................................................................23 A. Définition & Objectifs :..........................................................................................................23 B. Présentation des tableaux de bords MFC par département : ..................................................24 2. LES BUDGETS ACTUELS

LE TABLEAU DE BORD La construction hebdomadaire ou mensuelle de tableaux bord est essentielle à l'entreprise. Ceux-ci permettent non seulement de délivrer de précieux indicateurs sur l'activité de l'entreprise mais aussi d'anticiper et de corriger des situations dangereuses. I) Pourquoi faut-il prévoir la situation financière de l'entreprise ? Anticiper, piloter, corriger, voici ce à quoi tout chef d'entreprise sera confronté dès le démarrage de son entreprise quelle que soit la taille

« formation » 5. Indicateurs « rémunération » 6. Indicateurs de climat 7. Indicateurs de mesure du risque professionnel II. Méthodologie d’élaboration d’un tableau de bord social 1. Les tableaux de bord : définitions et principes 2. Les tableaux de bord : Etapes de conception Chapitre 2 : Au-delà du contrôle de gestion sociale : développements récents I. Les indicateurs « Ressources Humaines » dans la logique du Balanced Scorecard (BSC)

la majeure partie des sociétés sur la gestion budgétaire avec ses 4 phases à savoir la phase de prévision, la phase de budgétisation, la phase de révision et la phase de contrôle. Le contrôleur de gestion veille aussi à élaborer les différents tableaux de bord permettant de mettre en relief les écarts, les variations et tout autre déséquilibre de l’entreprise. Il remet à la direction générale les différents rapports de suivi mensuel, mais aussi aux autres départements l’avancement de la situation.

résultat de l’évaluation du contrôle interne, et aux recommandations envisageables. PARTIE I : PRISE DE CONNAISSANCE De MARSA MAROC Créée en 1er Décembre 2006, MARSA MAROC est une entreprise publique à caractère industriel et commercial et d’un statut de la Société Anonyme dont le mode de gouvernance est confié à deux organes: Le Conseil de Surveillance exerce le contrôle permanent de la gestion de la Société par le Directoire et approuve les grandes orientations stratégiques

l'administration des ventes. Les PGI représentent cependant des solutions lourdes et souvent difficilement maniables de telle sorte que des outils périphériques s'avèrent nécessaires (outils d'informatique décisionnelle, de calcul de coûts, de tableaux de bord, web applications). La mutation du contrôle de gestion[modifier] Le contrôle de gestion a évolué du fait de l'intensification de la concurrence s'expliquant par exemple par la globalisation de l'économie et le développement des TIC, mais