Tableaux De Bord Stratégiques

Conception de tableaux de bords : Cas Crédit Agricole du Maroc Conception de tableaux de bords : Cas Crédit Agricole du Maroc ANNEE UNIVERSITAIRE 2009-2010 Encadré par : Préparé par : BOUISSIKI Younes EL HAJJAM Rhailane Mr Amine BAAKILI Professeur à l’ISCAE Option : Finance et Comptabilité FC1 1 Conception de tableaux de bords : Cas Crédit Agricole du Maroc 2 Conception de tableaux de bords : Cas Crédit Agricole du Maroc SOMMAIRE Introduction 5 Première

Partie 1 ENTREPRENDRE ET DIRIGER Chapitre 3 : Le Management et la Performance de l'Entreprise Compétences attendues Distinguer les actions stratégiques des actions opérationnelles et montrer leur interdépendance. Définir les critères de la performance et contruire des indicateurs appropriés Les finalités de l’entreprise vont imposer à celle-ci de trouver un équilibre entre les attentes des différents acteurs qui la composent ou avec qui elle est en relation. Mais les finalités restent abstraites

Le tableau de bord prospectif (TBP) ou tableau de bord équilibré (en anglais, Balanced Scorecard ou BSC), est une méthode lancée en 1992 par Robert S. Kaplan et David Norton visant à mesurer les activités d'une entreprise en quatre perspectives principales : apprentissage, processus, clients et finances. Au préalable, la vision, les valeurs et la mission de l'entité doivent être explicitées, en vue de donner aux managers une compréhension globale de leur organisation. L'élément nouveau déterminant

performanceInitiation au pilotage de la performanceRessource R4.CG2P.11Le tableau de bord – Remontée des indicateurs de performances (Reporting) Objectif(s) : Présentation du tableau de bord Principes de la remontée des comptesPrérequis : Outils de gestion prévisionnelle, d'analyse financière et du contrôle de gestion Modalités : PrincipesSchémasSynthèseChapitre 1. Le tableau de bord Définition« Le tableau de bord est une synthèse d’informations, de structure et de contenu stables pendant une certaine

Les relations de causes à effets dans un tableau de bord stratégique sont-elles des outils fiables et pertinents ? Sommaire  INTRODUCTION.................................................................................................3 I) Les relations entre indicateurs financiers et non-financiers….................................................................................4 II) Le BSC dans la pratique..........

contrôle continu permet de s’assurer en permanence de l’efficacité des acheteurs et du bon fonctionnement de l’organisation des achats et des approvisionnements. Il peut être interne à la fonction achats au travers de la mise en place d’un tableau de bord qui permet aux acheteurs et aux managers de la fonction de disposer d’informations permanentes sur les résultats obtenus. Cette mesure peut s’effectuer de trois façons : 1. Par le suivi d’indicateurs qui mesurent mensuellement l’écart entre le prix

courantes grâce au caractère indissociable de ses deux composantes : la stratégie et l’organisation. B. Le management stratégique Le management stratégique concerne la gestion à long terme de l’entreprise. Il consiste à prendre des décisions qui vont permettre à l’entreprise de saisir les opportunités offertes par son environnement, d’agir sur celui-ci et d’atteindre des objectifs stratégiques entraînant des changements importants au sein de l’organisation. Exemple : la création de nouvelles activités

PLAN : Introduction……………………………………………………………3 1. Définition d’un tableau de bord……………………………………….4 2. Les caractéristiques d’un tableau de bord ……………………………6 3. Les conditions de la mise en œuvre ……………………………………..7 4. La présentation des tableaux de bord…………………………………8 5. Les avantages d’un tableau de bord……………………………….…..9 6. Les précautions d’un tableau de bord………………………………...10 Conclusion……………………………………………………………..12 Bibliographie……………………………………………………………13 Introduction Reconnue

2010 Projet de fin d’études ISCAE 2010 Le nivellement du pilotage stratégique par l’introduction du Balanced Scorecard Encadré par : M. DIOP Préparé par : Farah RHOUNI Omar KAOUKAB Farah RHOUNI AIESEC 01/01/2010 M. DIOP Mr. A.DIOP Mémoire de fin d’études Nivellement du pilotage stratégique par l’introduction du Balanced Scorecard Remerciements Nos remerciements vont tout d’abord à M. DIOP pour nous avoir, si patiemment, encadré et fait bénéficier de son esprit critique et

contrôle continu permet de s’assurer en permanence de l’efficacité des acheteurs et du bon fonctionnement de l’organisation des achats et des approvisionnements. Il peut être interne à la fonction achats au travers de la mise en place d’un tableau de bord qui permet aux acheteurs et aux managers de la fonction de disposer d’informations permanentes sur les résultats obtenus. Cette mesure peut s’effectuer de trois façons : 1. Par le suivi d’indicateurs qui mesurent mensuellement l’écart entre le prix