Types Organisation Zara

23/11/2013 SOMMAIRE : Présentation du magasin : A-Le contexte local B- L’offre et les performances de l’Unité Commerciale (UC)* Présentation de l’entreprise : - Historique du groupe - chiffres-clefs - Organisation du groupe Présentation du magasin : Historique du magasin Chiffres chefs Organisation du magasin L’environnement la concurrence Activités réalisées pendant le stage : -les pliages -la mise sur cintre -La mise en rayon - La mise en place d’une colletion Remerciements Glossaire Annexes

objectifs et des motivations 2. Audit – diagnostique : * Financier : * Situation * Budget * Moyens matériels * Participation à des salons * Investissements (matériel, nouveaux produits) * RH : * Organisation (qui fait quoi ?) [international] * Compétences : * Linguistique (solution peut être embauche ou formation) * Techniques * Technique/Logistique * Capacité de faire évoluer les produits * Capacité de

entreprise • Intranets • E-learning • Veille technologique et veille concurrentielle Les limites de Knowledge Management Conclusion [pic] Le partage des connaissances est aujourd’hui devenu une nécessité pour les organisations car l’époque de l’emploi à vie est terminée et le temps passé dans une fonction par les cadres diminue, d’où la nécessité à un moment de transcrire les pratiques et de chercher à les fixer voire à les codifier, dans l’intérêt de l’organisation

| |Sephora a deux types de concurrents dans le forum: | |Les concurrents directs : Yves Rocher, Marrionaud et Nocibé | |Les concurrents indirects : H&M, Parashop, Zara

l’intéraction. La réponse su marketing consiste à passer d’une écoute des clients à une relation, un dialogue, au cours duquel on cherche à mieux connaître ses besoins mais aussi à l’influencer. Parler d’information c’est penser collecte des données, organisation des données, historisation. Ces disciplines relevaient de l’informatique traditionnelle tant que les volumes en jeu étaient limités. Mais le souci de traquer l’interaction client multiplie les volumes et leur exigences en terme de rapidité de traitement

la discrimination par les prix ». Les marchés du textile les plus importants sont l’Europe (135 milliards €), les USA (100 milliards €) et la Chine avec le Japon (35 milliards €). Dans cet environnement hyperconcurrentiel, les marques comme H&M - ou ZARA, son concurrent direct - ont compris la nécessité d’entreprendre d’importants changements afin de rester compétitives. Ces entreprises partagent peu de caractéristiques si ce n’est qu’elles distribuent des produits à la pointe de la mode à un très

stratégies de base de Porter (1985) peuvent trouver des exemples importants dans la distribution, comme c’est le cas de la domination par les coûts de Wal Mart et Carrefour, de la différenciation de Sephora ou de Fnac ou de la segmentation de Gap, Zara, Hennes & Mauritz ou bien encore Ikea Très importante pour la distribution est aussi la chaîne de valeur (Porter 1985), qui permet à des entreprises de distribution qui ont été capables de s’intégrer en amont ou en aval de dégager des avantages fondamentaux

cahier des charges qui définit précisément le périmètre d’intervention du prestataire et enfin il faut mettre en place un tableau de bord qui permettra de contrôle de l’adéquation des résultats aux objectifs visés (ex : IBM : contrat Géodis) Deux types d’externalisation Une externalisation qui résulte d’une réflexion de nature stratégique Externalisation d’attente : qui se situe plutôt dans la logique d’un processus d’apprentissage ou un processus de prudence (ex : SEB → l’Europe de l’Est) Externalisation

accéder à des concours financiers locaux. * Les mutations technologiques -Les TIC : se sont fortement développées, on assiste à une révolution de l’info -Les transports : avions/TGV 3) Les conséquences de ces mutations Ces mutations ont 3 types de conséquences : * Redéploiement sectoriel et géographique des opportunités stratégiques pour les firmes. Ex : IBM, ESSILOR Ex : de déploiement : MC DONALD’S Ex : les constructeurs automobiles européens * Intensification de la concurrence

vision de management européen une fois que les entreprises européennes se seront développées à hauteur des firmes américaines ou Japonaises. On pourrait aussi penser qu’on construira l’euromanagement en le cherchant, en le confrontant aux autres types de management. Prendre conscience de sa propre culture, c’est l’identifier comme particulière et accepter que certaines choses qui nous paraissent évidentes et normales puissent ne pas l’être pour d’autres. On distingue d’ors et déjà deux cultures