Vandangeon

Française de Gestion, n°113, Mars-Avril-Mai 1997, p23. [ 19 ]. Hafsi Taieb et Fabi Bruno,op.cit , p57 [ 20 ]. Bériot Dominique « Du microscope au macroscope : l'approche systémique du changement dans l'entreprise », ESF, Paris,1992, p.13. [ 21 ]. Vandangeon-Demuez Isabelle « la dynamique des processus de changement », Revue Française de Gestion, n°120,Septembre- octobre1998,p.122 [ 22 ]. Mintzberg.H, Ahlstrand.B, Lampel.J,op.cit, p187 [ 23 ]. Voir annexe I-1 [ 24 ]. Voir annexe I-2 [ 25 ]. -------------------------------------------------

positionnement épistémologique découle d’une appréciation personnelle pour le courant phénoménologique dont nous avons présenté une dimension dans le chapitre 3. Nous proposons une représentation de notre position sur le continuum développé par Mbengue et Vandangeon-Derumez (1999) dans la figure 26 de la page suivante. 178 Chapitre 4. Positionnement épistémologique constructiviste aménagé Objective Interprétée Notre perception Construite Les données sont des mesures de la réalité qui est

du changement. * 2.4.1 Les apports humains pour mener la conduite de changement En effet, pour appuyer la théorie de Lewin citée en introduction, le changement connaît différentes phases en fonction de la nature du changement selon Isabelle Vandangeon- Desrumez2( ), chercheur française en organisation et maître de conférences en Management. Le changement est ainsi: « prescrit, délibéré, de type haut vers le bas: le leader joue un rôle central de visionnaire et son charisme constitue un moteur

provoquerait pas des transformations majeures, mais se contenterait d’ajuster les orientations de la stratégie déjà existante. ➢ Un changement radical, qui va révolutionner toute l’organisation existante. Les étapes du changement organisationnel Vandangeon – Dermez (1998) présentent trois phases du changement : ➢ La Maturation qui consiste à la sensibilisation à l’idée du changement ; ➢ Le déracinement qui consiste à l’évaluation, à la sélection des actions et à l’accompagnement du changement

& Carrières, n°1286/1287, 2016, p. 10-11 Hélène Truffaut, « Un espace d’expression pour tous les salariés », Entreprise & Carrières, n°1263, 2015, p.25 Article sur internet : Autissier David, Peretti Jean-Marie, Moutot Jean-Michel et Vandangeon-Derumez Isabelle, MOOC Réussir le changement, 2015 https://www.coursera.org/learn/reussir-le-changement/lecture/sYfzR/introduction Courtes Lapeyrat Carine, Les stratégies de communication d’entreprise, 27 mai 2010 http://www.creg.ac-versailles

que des indications générales sur le processus permettant d’y arriver. 303 L E MA NAG E MEN T S TRATÉG I QUE : DE L’ANALYS E À L’ACTIO N Une autre approche propose plutôt qu’il y aurait différentes façons de gérer le changement radical. Vandangeon-Derumez (1998), à la suite d’une étude en profondeur de différents cas où on a procédé à un changement radical, suggère qu’il existe deux modèles de changement : le changement directif ou prescrit et le changement participatif ou construit, chacun

la gestion des aléas et des dysfonctionnements. Une dynamique d’apprentissage et de formation prenant appui sur les situations de travail (P. Zarifian ; 1993 ; G. de Terssac, 1992 ; C. Sauret, 1989). D’après A. Grimand et I. Vandangeon-Derumez1 1. Grimand A., Vandangeon-Derumez I., « L’organisation qualifiante entre autonomie et contrôle : vers une nouvelle conduite des processus de changement », Revue de Gestion des Ressources Humaines, n° 32, juil.-août 1999, pp. 108-126. 1.  Zarifian 

développement social et une compétitivité accrue ». Tout en améliorant la satisfaction de leurs différentes parties prenantes, les entreprises s’engageant dans une démarche responsable pourraient aussi profiter de retombées positives. Grimand et Vandangeon-Derumez (2010) indiquent aussi que la RSE peut être vue comme un processus contraint consistant pour l’entreprise à montrer à ses parties prenantes comment ses politiques répondent à leurs attentes, mais aussi comme un processus exploratoire tentant

dont elle a été conduite. Dans la structuration de notre démarche, nous nous sommes particulièrement inspiré des travaux de Eisenhardt (1989), Yin (1994), Royer & Zarlowski (1999a), Miles & Huberman (2003), ainsi que des recherches doctorales de Vandangeon-Derumez (1998), Royer (1999), Ayerbe (2000) et DameronFonquernie (2000). De façon générale, ce chapitre s’attache à suivre le déroulement de la recherche, tel que présenté dans le schéma 4.1. Pour cela, nous préciserons tout d’abord nos choix

de littérature, dont les thèmes sont dans ce cas originaires (Miles et Huberman, 2003). Dans la démarche abductive qui est la nôtre, nous nous plaçons à mi-chemin entre ces deux perspectives inductive et déductive (Allard-Poesi, 2003 ; Mbengue et Vandangeon-Derumez, 1999), situation dont conviennent d’ailleurs aisément Miles et Huberman (2003). Notre recherche mobilise les cinq thèmes suivants : Contexte ; coordination ; participation client ; nature de l’échange ; socialisation organisationnelle.