Vandangeon

contenterait d’ajuster les orientations de la stratégie déjà existante. *Un changement radical, qui va révolutionner toute l’organisation existante. Les étapes du changement organisationnel Les étapes du changement organisationnel Vandangeon – Dermez (1998) présentent trois phases du changement : 1-La Maturation qui consiste à la sensibilisation à l’idée du changement ; 2- Le déracinement qui consiste à l’évaluation,

de perturbations6. Souvent défini par son opposé à savoir la stabilité, la continuité, la certitude, et l'ordre ; le concept de changement souffre d'une ambiguïté et de plusieurs incompréhensions. « Il suscite toujours plus d'un problème ». Selon Vandangeon-Dermuez, le changement « marque le passage d'un état 1 à un état 2 »7 permettant de déterminer les convergences et les divergences et d'aboutir à un choix, à un dialogue ou à une réflexion. Il devient ainsi l'objet d'une négociation ouverte et lucide

loin de ses paramètres d’équilibre initiaux que leur rétablissement devient improbable. A cet instant, un changement infime - qui, normalement, ne provoquerait pas de transformation majeure - entraîne le système vers une nouvelle configuration (Vandangeon-Dermez, 1998). Ainsi, plus les composantes d’une organisation seraient fortement interdépendantes, plus celle-ci résisterait aux changements et plus on aurait du mal à identifier un élément isolé responsable de la réussite ou de l’échec de celle-ci

qu’est le changement voyons dans les paragraphe suivants, les différentes approches (psychologique, sociologique et managériale) et typologies du changement en nous appuyant entres autres sur des auteurs tels que Lewin, Crozier, Friedberg et Isabelle Vandangeon-Derumez incontournables en la matière. 3 L’approche psychosociologique Historiquement, c’est dans les années 1930 que commence à être utilisée la psychosociologie, qui va orienter les organisations dans la direction d’une meilleure connaissance

est culminante. Face à ces nouveaux défis, le changement devient une condition majeure de survie à laquelle les entreprises ne peuvent plus se soustraire. En effet, leur efficacité se trouve de plus en plus dépendante de leur capacité de changer (Vandangeon, 1998 b). De ce fait, il ne s’agit plus pour les organisations de rechercher un mode de stabilité mais plus d’acquérir une capacité à modifier le mode organisationnel qui les régit (Perret, 1996). Le modèle de fonctionnement organisationnel universel

Schéma de synthèse 3. Méthodologie Ayant pour conviction que « le chercheur par ses interprétations des données se fait une représentation la plus proche possible de la façon dont les acteurs perçoivent eux même la réalité » (Mbengue et Vandangeon-Derumez, 2005), nous avons construit notre recherche sur un fondement épistémologique interprétativiste. Ce positionnement épistémologique doit nous faciliter notre travail de recherche (Wacheux, 1996) et nous permet de mieux comprendre comment

semble avoir des implications aux différents niveaux de l’intégration, dans les nouvelles relations interpersonnelles. Ainsi, une décision de changement ne doit pas uniquement être initiée par les « managers de première ligne » (Autissier & Vandangeon- Derumez, 2007) à qui il revient d’élaborer le projet d’intégration et de mettre en place un contexte favorable au changement, mais la notion de leader s’insère dans une dynamique groupale qui suppose le développement de relations entre différents

Torset, 2002), sur les processus de décision (Mintzberg, Raisinghani et Théorêt, 1976), sur les processus d‟innovation (Burgelman, 1983, 1991) ou sur les processus de redirection stratégique et de changement stratégique (Doz et Prahalad, 1987 ; Vandangeon-Derumez, 1998), tous ces travaux expriment une même séquence : un projet est d‟abord initié, puis développé, avant d‟être rationalisé et enfin mis en œuvre dans l‟entreprise. En ce qui concerne l‟innovation, Burgelman (1983), propose un processus

gestion à explorer », Cahier de recherche 03-04. Tiré à part Revue Téoros, Vol. 23, N° 3. Fleisher, Craig S., et David L. Blenkhorn [2001], Managing Frontiers in Competitive Intelligence, Westport, Connecticut, Quorum Books. Forgues, B., I. Vandangeon-Derumez [1999], « Analyses longitudinales », in Raymond-Alain Thietart et [éd.], Méthodes de recherche en management, Paris : Dunod. Fourati, F. [2006], Veille stratégique : de l’évaluation de l’utilisation des agents intelligents à la prise

en France. Il est précisé que son stockage dans une base de données est également interdit. INTRODUCTION PIERRE-YVES GOMEZ École de management de Lyon ; IFGE ANNE ROUSSEAU Centre de recherche public Henri Tudor, Luxembourg ISABELLE VANDANGEON-DERUMEZ Université Paris-Est Créteil, IRG Distance et proximité Esquisse d’une problématique pour les organisations Document téléchargé depuis www.cairn.info - univ_metz - - 194.57.146.6 - 27/11/2011 10h51. © Lavoisier Document téléchargé