Veille Concurrentielle Mcdonalds

de vente. La dynamisation des ventes L’analyse des ventes permet de connaitre la rentabilité par segments, par gammes, par produits et ainsi connaitre les points forts et faibles de son rayon et apporter des axes d’amélioration. Il faut également veiller à la bonne tenue du magasin, du rayon pour obtenir une  image  de  qualité  dans  l’esprit  des  clients. J’ai  pour  mission  d’organiser la mise en rayon et superviser le réassort afin  d’optimiser  les  heures  de  travail  face  aux  charges  de

modèle du CVP comme cadre conceptuel 243 8 L’ANALYSE DE LA COMPÉTITIVITÉ SUR LES SEGMENTS 1 La notion d’avantage concurrentiel 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 L’avantage concurrentiel externe basé sur la qualité L’avantage concurrentiel interne basé sur le coût La recherche du positionnement concurrentiel défendable L’avantage concurrentiel basé sur les compétences clés Avantage concurrentiel stratégique et opérationnel 249 250 250 250 251 253 254 255 256 257 2 La notion de « rivalité élargie » 2.1

conceptuel 243 8 L’ANALYSE DE LA COMPÉTITIVITÉ SUR LES SEGMENTS 249 1 La notion d’avantage concurrentiel 250 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 L’avantage concurrentiel externe basé sur la qualité L’avantage concurrentiel interne basé sur le coût La recherche du positionnement concurrentiel défendable L’avantage concurrentiel basé sur les compétences clés Avantage concurrentiel stratégique et opérationnel 2 La notion de « rivalité élargie » 2.1 La menace des nouveaux entrants

..............................13 LA VEILLE TECHNOLOGIQUE .............................................................................................................................................................................13 CHAPITRE 3 ...............................................................................................................................................................................................................20 LA VEILLE COMMERCIALE ........................

permanents dus aux rafales d’innovation. Dans ce contexte, il s’agit, non plus de partir du marché pour élaborer une stratégie, mais des ressources et compétences de la firme (Resource Based View)7. L’idée centrale est que, sur un marché fortement concurrentiel, une entreprise, pour s’imposer et durer, doit développer des capacités (Capabilities8) lui permettant de « créer son marché ». Parmi les ressources mobilisables, on peut distinguer les actifs tangibles et intangibles. Dans le domaine des produits

des vêtements au Canada --------- 18 Figure 6 : Évolution des exportations du Québec entre 2003-2007 -------------------------- 19 Figure 7 : Valeurs des importations du Québec entre 2003-2007 --------------------------- 21 Figure 8 : Analyse concurrentielle selon le modèle de porter --------------------------------- 25 Figure9 : Évolution des importations canadiennes en provenance de la Chine (19902005) --------------------------------------------------------------------------------------------------------

convient entre d’autres. Pour l’IE, les informations stratégiques ou non sont pertinentes. La capacité à véhiculer des informations pertinentes auprès des bonnes personnes au bon moment est un atout majeur pour les entreprises qui cherchent à veiller sur leur rentabilité, maintenir leur compétitivité et prendre des parts de marché. La fourniture intelligente de l’information doit atteindre un niveau de maturité qui est en adéquation avec les objectifs de l’entreprise et qui reflète son ambition

DU MARKETING RH Figure 45 : les composantes de la construction des messages .................. 193 Figure 46 : la nature des objections des clients envers la prestation.......... 194 Figure 47 : la stratégie de promotion RH dans un univers concurrentiel ... 195 Figure 48 : le ciblage comme levier de construction du message.............. 197 Figure 49 : les différents profils de média ................................................ 201 Figure 50 : savoir respecter le timing ..................

MODELE ECONOMIQUE DE REFERENCE 1 Analyse du système concurrentiel 1.1 Définition de l’industrie par la dimension activités 1.2 Définition de l’industrie par la dimension segments 1.3 Définition de l’industrie par la dimension géographique 1.4 Les grandes forces du système concurrentiel : le modèle Pestel 1.5 Le cycle de vie des systèmes concurrentiels 1.6 Typologie des systèmes concurrentiels – la matrice BCG 1.7 Intensité concurrentielle : modèle de Porter 1.8 Positionnement des concurrents

développement de la logistique a été accentué après la deuxième guerre mondiale suite à la victoire des alliés sur l’empire nazie. Ses principes ont été rapidement adoptés par les entreprises occidentales et en ont fait une véritable arme dans leur jeu concurrentiel sans qu’elle soit encadrée dans une approche managériale scientifiquement élaborée. Historiquement, la logistique n’a pas pu faire l’objet d’un cadre théorique robuste qu’à partir du milieu des années 70. Les premiers modèles l’ont conçue comme