Veille Concurrentielle Mcdonalds

ment trait aux  investissements  réalisés  par  les  entreprises  durant  le  processus  de  transition.  Dans  cette  optique  l’arbitrage  entre  les  coûts  d’opportunités  de  ne  pas  investir  (pertes  de  revenus,  pertes  d’avantages  concurrentiels  ou  incapacité  à  orienter  de  manière  proactive  les  irréversibilités  à  venir)  et  la  valeur  de  l’option  d’attente  (de  la  flexibilité)  permettant  de  bénéficier  de  la  résolution  des  incertitudes  en  fonction  des  informations 

peut-elle satisfaire les besoins d’une clientèle si hétérogène, si large et si dispersée territorialement ? - Comment peut-elle proposer un même produit à des catégories de consommateurs différents surtout dans un environnement de plus en plus concurrentiel ? - Comment la marque peut servir l’entreprise sans que celle-ci ne double ses efforts en terme de dépenses marketing, de publicité et de recherche ? C’est à toutes ces questions qu’on va essayer de répondre dans notre mémoire, et plus

passe beaucoup de temps au contact des clients, à l’écoute de leurs problèmes. - Elle accueille favorablement une implication du marketing, de la production et des autres départements dans tout nouveau projet. Elle pratique le benchmarking1 concurrentiel et connaît les meilleures solutions disponibles sur le marché. - - Elle sollicite les commentaires et suggestions de la clientèle au fur et à mesure de l’avancement des projets. - Elle améliore sans relâche les produits à partir

cafétérias comme Monoprix, - la distribution automatique et les formules de driving, - la restauration traditionnelle. Pour se faire une place sur le marché, il faut donc bien définir son concept et de se démarquer. • Avantages concurrentiels Les 4 Saisons se démarque sur son marché grâce à : - Son concept de suivre les envies des consommateurs au fils des saisons, - Le consommateur est maître de ses envies, - L’atmosphère lui permet de déconnecter de son environnement

d'origine” 23 La gestion internationale des marques 24 Conclusion Introduction Gérer la politique de produit internationale consiste principalement à offrir des produits susceptibles de satisfaire les besoins de consommateurs d'origines diverses, à veiller à l'image des produits commercialisés et à leur donner les noms (marques) adéquats. L'étude de ces aspects permet de comprendre l'intérêt, mais aussi les difficultés, de proposer des produits standardisés, portant partout un même nom. On saisit ainsi

la soif. Les stimuli externes qui sont déclenchés par l’environnement du consommateur comme les publicités, la vue d’une belle jupe derrière une vitrine dans la rue, ou bien l’odeur enivrante de la nourriture en passant devant un restaurant comme Mcdonalds ou KFC. La classification par type de besoins : Besoin fonctionnel : le besoin porte sur une caractéristique ou des fonctionnalités spécifiques du produit ou s’affirme comme la réponse à un problème fonctionnel. Comme un ordinateur avec une carte

profil des différents consommateurs 4. La consommation d’articles vestimentaires en France 5. Le profil des différents consommateurs 6. L’environnement technologique B. Le micro environnement du PAP – Analyse des cinq forces concurrentielles 1. Les acteurs de la concurrence intra-sectorielle 2. Les nouveaux entrants sur le marché du PAP de luxe 3. Les fournisseurs et mode de production des marques de luxe 4. Les distributeurs

* Marché en valeur * Etude de cas : « Marché de l’eau embouteillée » Chapitre 5 : Se confronter à la concurrence * Etude de cas : « Levi Strauss » * Les menaces concurrentielles * Comment identifier ses concurrents * Analyser les caractéristiques des concurrents * Les positions concurrentielles Chapitre 6 : surveiller son environnement * Objectif : identifier les menaces et les opportunités * Définition * Analyse du microenvironnement * Analyse du macro-environnement

le plus dynamique, à l’exception du secteur du tourisme ; 4. le secteur tertiaire ivoirien est le secteur dont les fondamentaux ont été les moins affectés par la crise sociopolitique que traverse le pays.  Le secteur bancaire ivoirien est très concurrentiel et en pleine mutation ; il est marqué par un marché tiré par les banques locales et régionales. Toutefois, le secteur fait face à des problèmes structurels importants notamment un faible taux de bancarisation (7 à 10 %), la quasi absence de crédits

demande 2) L’offre 3) L’intensité concurrentielle 2) Le secteur des Beaux Arts Page 34 1) Analyse du micro-environnement sur les principaux marchés Page 34 1) La demande 2) L’offre 3) Intensité concurrentielle 2) Audit Interne 1. Evaluation des objectifs poursuivis pour les deux