Veille Opérationnelle Devoir 3

Meignant – manager la formation – éditions liaison) - La compétence : Elle est au service de l’emploi. C’est une capacité individuelle et une position qui permet d’exprimer cette capacité. C’est la capacité d’un individu à agir. Un savoir faire opérationnel et validé. 1. Les principales étapes législatives : La loi (loi de 1971) qui s’applique à tout le monde. L’accord interprofessionnel (accord de 1970 : meilleur investissement au travail, souhait de développer ses compétences au travail,

2-Enjeux et mutation de contrôle de gestion a-Enjeux du contrôle de gestion b-La mutation du contrôle de gestion 3- Caractéristiques principales du contrôle de gestion a- Missions du contrôle de gestion b- Les limites du contrôle de gestion II. Gestion budgétaire 1-Définition 2-Les différents types du budget 3-L’élaboration des budgets a-Procédure de mise en œuvre b -Le contenu de la gestion budgétaire 4-Le contrôle

Du SMS au MMS Stratégie créative du SMS et du MMS commercial Partie II : MARKETING RELATIONNEL ET MOBILITÉ Chapitre 3 : CONSTRUIRE UNE RELATION CLIENT AVEC LE MOBILE . . . . . . . Du marketing direct à la gestion de la relation client La mise en place d’une stratégie de marketing relationnel mobile Le déroulement d’une campagne relationnelle mobile Vos choix opérationnels 49 49 61 63 69 77 77 87 Chapitre 4 : DE LA CONQUÊTE À LA FIDÉLISATION . . . . . . . . . . . . . . . . . La stratégie

CHSCT). - Le développement du dialogue social et la négociation syndicale. - La gestion des conflits (d'entreprise, sectoriel). IV) HYGIENE – SECURITE et CONDITIONS DE TRAVAIL - Les obligations légales et réglementaires (application et veille documentaire). - L'optimisation de la prévention des risques du travail. - L'amélioration des conditions et des outils de travail. CONCLUSION - La place et le rôle de la fonction R.H. dans les organisations (synthèse). B/ Travaux Dirigés

grandes lignes d’action (politique marketing haut de gamme, bas de gamme, installation d’usine,…). C’est définir le positionnement de l’entreprise. La tactique (3): c’est la mise en œuvre, les plans d’attaque, c’est la gestion de projet, en définissant des missions => au niveau des cadres Missions (4): on est au niveau opérationnel. On est embauché pour faire une tâche spécifique. S’il y a des ruptures dans la subordination de cette hiérarchie, des dysfonctionnements peuvent apparaitre. Le

importantes du modèle Supply Chain utilisé : augmentation du niveau de complexité commerciale/industrielle ◆ Des ruptures en terme de modalités de pilotage (global/local…) des différents processus SCM sur les horizons stratégique, tactique et opérationnel Elle nécessite donc, de fait, l’implication de l’ensemble des fonctions de l’entreprise (Achat, Collaboration fournisseur, Industriel, Logistique, Commercial, Marketing, Controlling…) tant dans la phase de design que d’implémentation. L’ampleur

j’étais capable de gérer une équipe, un budget… Cet aspect de direction m’a beaucoup plu. Mais je sais que le BAFD est insuffisant pour remplir à terme ce rôle, c’est pour cela que je me suis dirigée vers un diplôme professionnel. Date : Mercredi 3 Octobre 2012 Heure : 9h45 Durée de la séance (rangement et évaluation compris) : 1h Lieu de la séance : Salle d’activité au Périscolaire Arc en Ciel 1, rue Sandoz 68700 CERNAY Public : Enfants entre 6 et 12 ans. Le public visé pour cette séance est

------------------------------------------------- Audit Interne Sujets d’exposés : * 1. Le cadre de gouvernance français Code AFEP MEDEF * 2. Comparaison européenne des pratiques de gouvernance * 3. COSO 1 * 4. Cadre de référence du contrôle interne français (AMF) * 5. COSO 2 (risk management) Cadre législatif (le Droit). Introduction générale : Gouvernance d’audit, contrôle interne, gestion des risques Modèles et définitions Le contexte global qui a amené à développer

d’ouvrage professionnelle 6 B.3 - Le maître d’ouvrage utilisateur et/ou exploitant 6 C - Les enjeux du maître d'ouvrage. 7 D - Approche managériale des tâches stratégiques 8 D.1 - Initialisation/ programmation 9 D.3 – Réalisation 12 D.4 - Réception-garantie-mise en exploitation 13 D.5 – Evaluation et retour d’expérience 13 E - Fonctions dans la maîtrise d’ouvrage 13 E.1 - Le maître d’ouvrage stratégique (MOAS) 14 E.2 - L'architecte métier 15 E.3 - Le maître d’ouvrage délégué (MOAD)

gementProgramme de management Année 2007/2008 20/11/2008 Jean Bretin 1 Sommaire ► Introduction : les 3 dimensions du total quality management ( TQM ) I – Le leadership managérial - Inventaire des rôles et tâches liées au management lié Les rôles du manager selon H Mintzberg Exemple de grille d’analyse du style managérial d’ managé Style managérial et cultures d’entreprise managé d’ II – L’implication du personnel - Rendre le personnel acteur de progrès progrè Le centre