Xerox Concurrent

1.1.1.1 Maintenir la visibilité de l’entreprise En période de plein emploi, le développement d’une stratégie de communication se justifie tout naturellement. Le but est d’occuper un territoire de communication, de se démarquer des recruteurs concurrents et d’attirer les meilleurs candidats (par le meilleur message dans le support le plus pertinent). Par contre, les choses se compliquent en période de crise. La question est de savoir s’il faut maintenir une présence institutionnelle RH (quitte

microprocesseur, même si Intel fait des tentatives en ce sens en offrant de l’argent aux éditeurs de contenu qui acceptent que leur site Web soit « optimisé » pour les puces Intel, c’est-à-dire inutilisable par qui a acheté un ordinateur équipé d’une puce concurrente 3. Revenons à Microsoft. La comparaison avec le mythique « Big Brother » d’Orwell est-elle pertinente ? Elle est en deçà de la menace actuelle ! Dans 1984, les caméras de Big Brother espionnaient les gens, mais ceux-ci restaient libres de dissimuler

lire un DVD d'une zone en étant dans une autre. Heureusement, les lecteurs de DVD pour PC peuvent les lire grâce à des utilitaires. Les premiers graveurs de DVD sont apparus il y a peu de temps. Le seul frein est l'existence de deux normes concurrentes et incompatibles: • DVD-RAM de Toshiba © et Matsushita © stockant 2.6 Go • DVD-RW de Sony ©, Philips © et HP © stockant 3 Go Les deux normes permettent de réinscrire des données jusqu'à 1000 fois. Carte mère - motherboard La carte mère

de l’Ingénieur : « Benchmarking de la supply chain » [4]. 3.2.1 Historique En tant que méthode, le benchmarking (dont la traduction française peu usitée est parangonnage) a été mis au point à la fin des années 1970 par Rank Xerox qui avait à affronter des concurrents japonais très performants. Ses principes ne sont pas nouveaux. La nouveauté vient plutôt de son utilisation à large échelle, en particulier aux États-Unis, et de sa formalisation. La méthode n’est pas spécifique au domaine de la

fois le produit qui est commercialisé, l’organisation qui est mise en place, la manière de travailler, en tenant compte du marché qui évolue toujours plus rapidement. Si l’on n’adapte pas sa logique de production, le risque d’être dépassé par ses concurrents et par la demande de ses clients devient de plus en plus fort. La question se pose donc de savoir comment anticiper ces changements pour que son entreprise soit en concordance avec la société dans laquelle elle évolue? Il y a donc de nouveaux défis

du capital immatériel illustre la transversalité requise d’une telle approche. Dans un monde qui se dématérialise, de plus en plus d’entreprises recourent à la communication sur leur capital immatériel : Coca Cola, Dow Chemical, General Electric, Xerox Corporation. Des précurseurs comme Skandia et Celemi ont mis au point des outils spécifiques (« Business Navigator », « Intangible Assets Monitor »). En France, Syscom et Grandvision font partie des précurseurs de l’évaluation du capital immatériel

téléchargement de la plus récente mise à jour de Copernic et d'une section qui permet d'envoyer des questions à l'entreprise. Les réponses ici sont sous forme de texte mais 58 Le guide juridique du commerçant électronique certaines entreprises comme Xerox sont allées encore plus loin en incluant des images interactives à des fins de démonstration de la procédure à suivre. De son côté, la compagnie de courrier prioritaire Federal Express offre un outil permettant à ses clients de retracer à toute heure

(1996) a souligné les profits que peuvent retirer les ONG à ce type d’alliance, de nature stratégique et non simplement marketing. Ces partenariats sont d’autant plus productifs et moins risqués qu’ils ont lieu entre acteurs non directement concurrents. Ces exemples montrent que l’innovation stratégique peut largement bénéficier des apports d’autres acteurs. On peut ainsi élargir au développement durable ce que Chesbrough (2007) a développé dans des contextes de technologies, en appelant au

9, dans le cas général, cinq acteurs clés sont à prendre en considération : le client direct et/ou final, le client distributeur, la concurrence, le client prescripteur et l’environnement macromarketing (ou les stakeholders). Distributeurs Concurrents Clients (acheteur, utilisateur, payeur) Prescripteurs Stakeholders Figure 1.9 – Les principaux acteurs du marché L’hypothèse postulée est que les entreprises ayant une orientation-marché développent des activités et engagent des ressources

grandes décisions cohérentes avec cette définition. Progressivement, le professeur présentait aux étudiants des aspects nouveaux de la gestion de Midway. Le cas B mettait déjà les étudiants à l’épreuve : Midway pouvait saisir l’occasion d’acheter un concurrent. Devait-elle le faire ? Le cas C révélait les perspectives différentes des quatre services fonctionnels. On y découvrait que chaque service avait une mission différente, des méthodes et des problèmes opérationnels différents. Plus important encore