école De Planification Mintzberg

sports. L’industrie du tourisme, à l’inverse, est un secteur d’activité très structuré, où la maîtrise de la qualité de service et le comportement commercial face aux clients sont de mise. Ils résultent de longues années d’apprentissage des acteurs en école spécialisée. Certaines structures franchissent ces résistances en ajustant leur offre, mais les caractéristiques de l’offre sportive reste en décalage avec les attentes commerciales de la clientèle touristique. Cette inégalité des prestations pose

Sociale » du Groupe In Extenso. Hélène LÖNING est professeur associé au Groupe HEC, où elle exerce son métier d’enseignant-chercheur en comptabilité-contrôle de gestion depuis une vingtaine d’années. Elle enseigne dans tous les programmes, de la Grande École, où elle a longtemps été responsable des cours fondamentaux dans sa discipline, à la formation continue (HEC Executive Éducation), où elle co-dirige actuellement l’Executive mastère en Gestion financière. Elle encadre également des thèses de doctorat

percevoir ses hypothèses « futuristes » comme plus fiables que les données mesurables du passé. Autant de responsables donc, autant de conceptions différentes du futur ! Il est clair cependant que les pratiques managériales d’anticipation et de planification évoluent et que chaque époque connaît des tendances dominantes, qui reflètent les préoccupations du moment des responsables et expliquent leur lecture de la réalité. 52 LE MANAGER INTUITIF Dans les années 60-70, le management par objectifs

la relation (script de l’action, répartition des rôles, indications sur les codes et rituels impliqués) - l’institution : système relativement stable et organisé de normes, de valeurs, de règles de fonctionnement, de statuts et de rôles (famille, école, entreprise). Chaque institution est caractérisée par un type particulier de rapports (contractuels et hiérarchiques en entreprise), elle engendre un certain style relationnel (langage élève – professeur différent d’élève à élève). Ces éléments combinés

risquer de créer, à un autre niveau, un ou plusieurs problèmes plus difficiles à résoudre. 4. Planifier la mise en œuvre de la solution retenue Le niveau de formalisation de la planification est fonction de l'importance du problème, de ses implications et de la durée que prendra la mise en œuvre de la solution retenue. La planification consiste à déterminer les étapes avec l'ordre de succession des tâches, les dates prévues et les moyens nécessaires. 5. Evaluer la solution mise en œuvre Il est important

CONSERVATOIRE NATIONAL DES ARTS ET METIERS Ecole Management et Société Département Culture Information Technique et Société (CITS) INTD MEMOIRE pour obtenir le Titre professionnel "Chef de projet en ingénierie documentaire" INTD RNCP niveau I Présenté et soutenu par Xavier Douzenel Novembre 2012 Appréhender la notion de changement dans un projet de gestion d’information Retour d’expérience en « milieu hostile » Jury : Brigitte GUYOT, Directrice de la formation Diane SCIANDRA, Chargée de cours

de l’expérience : anecdotes du projet Modes de travail ..................................................................28 Outil 3A : Pour maximiser les chances de succès de la communauté ..........................................28 Outil 3B : Planification budgétaire pour la mise en place d’une communauté ..................................29 3.4 Le retour sur l’investissement dans une communauté de pratique............................................30 Annexe : L’apprentissage en communauté ....

stratégique L’analyse stratégique Les projets-clés Le pilotage stratégique La veille stratégique L’actualisation de la stratégie D.Delaigue 10 CELSA / E-MBA / Modèles Stratégiques La stratégie d’entreprise : différentes écoles Conception Planification Entrepreneurial Apprentissage Pouvoir Cognitive Culturelle Configuration  D.Delaigue Positionnement 11 NORMATIF INDIVIDUEL Environnementale SOCIOLOGIQUE CHANGEMENT  STRATÉGIQUE CELSA / E-MBA / Modèles Stratégiques La stratégie

règlementations gouvernementales ainsi qu’à l’instabilité politique, économique, sociale et naturelle (Ahmed et al, 2002 ; Pan et Tse, 2000 ; Werner et al, 1996 ; Brouthers, 1995). Dans une perspective plus «englobante» du risque lié à l’environnement, Mintzberg (1979), Hall (1980), Covin et Selvin (1989) et Verna (1989, 2001) ont développé la notion d’«environnement hostile», une idée que Gérard Verna, professeur en management international à l’Université Laval, décrit dans ces termes : Un environnement

démotivation de cette population de Managers, de leur manque de reconnaissance… M.Morin (2010) met en évidence une autre raison à cette démotivation avec des chances de promotion restreintes du fait qu’elles sont réservées à une certaine élite (même école, même diplôme). Une étude réalisée par E.Galanou (2011) montre d’ailleurs que les attentes ont changé envers le Manager de proximité : il joue un rôle d’intégration de l’information stratégique qu’il fait remonter et descendre, un autre dans l’articulation