étude De Cas Renault étude Délocalisation

Management et Métiers du Sport à l’International Enseigner les techniques qui permettront de créer ou de rependre une entreprise : conduite de projets innovants transversaux et pluridisciplinaires (repérage des opportunités entrepreneuriales : étude de faisabilité, plan de financement, capital risque…) dans un contexte « d’incubateur d’entreprises ». Formation ouverte à des ingénieurs ou scientifiques qui veulent développer des compétences commerciales et marketing et savoir mener des projets

Colin mars/Avril 2005 JC François : « Fracture de l'espace social en Ile de France » 7-Annales degéographie avril 2005 N 642M Dumont: le développement urbain des villes intermédiaires pratiques métropolitaines ou nouveau modèles spécifiques? Le cas d'Orléans et de Tours • Des dictionnaires R Brunet et alii « Les mots de la géographie » Reclus J Lévy et M Lussault « le dictionnaire de la géographie et de l'espace des sociétés » Belin 2003 A Ciatoni: « La géographie Pourquoi? Comment? »

112 6 129 La négociation interculturelle Section 1 Les points clés de la négociation interculturelle 130 Section 2 Les principaux champs de la négociation interculturelle 139 Section 3 L’analyse des styles de négociation : le cas Chine-EU 154 7 Le management d’une équipe multiculturelle 161 Section 1 La pratique du management en situation interculturelle 162 Section 2 Les erreurs à éviter 170 Section 3 Comment développer sa capacité interculturelle

destinée à d'autres pays industrialisés. Cependant, l'IDE se déplace peu à peu vers les régions en voie de développement. Pendant les années 1990, l'Asie, l'Amérique latine et l'Europe de l'Est ont reçu de gros afflux d'IDE. En effet, c'est surtout le cas des pays émergents qui essaient par tous les moyens, d'attirer ces capitaux, afin d'accroître leur capacité de production, de bénéficier d'un transfert de technologie et de s'assurer d'un croisement d'intérêts et d'une insertion dans l'économie mondiale

Opportunities, Threats), ou modèle LCAG du nom des 4 chercheurs de la Harvard Business School qui l'ont formalisé [Learned, Christensen, Andrews et Guth, Business policy, Text and cases, Irwin, 1965 ] peut être réalisé dans le cadre d'une étude documentaire. Il permet de lister les principales informations dont l'entreprise peut avoir besoin pour prendre ses décisions. Pour ce faire, l'entreprise doit donc : - identifier des critères quantitatifs (parts de marché, taux de croissance, ...)

segmentation stratégique - L’analyse fonctionnelle La segmentation stratégique : On découpe l’entreprise n unités homogènes, cad en DAS. Au niveau des DAS, on se demande si l’entreprise est mono-activité ou multi-activités. Dans ce dernier cas, on se pose la question « quelles sont ses compétences transversales ? » En fonction de ça, soit on s’appuie sur ces fonctions, soit on segmente les différentes activités de façons homogènes. On essaie de voir quel niveau d’analyse est le plus pertinent

avec ou sans pouvoir décisionnel et des usines de production. Le centre de développement 1 de Burgos n’a pas de pouvoir décisionnel. Cette organisation offre au groupe une cohésion mondiale et permet d’éviter les dérives de pouvoir comme ce fut le cas dans le passé (cf. l’historique). Figure 1. Centre de développement et d'application mondiaux [050524 ansa reviewed.ppt] 1 A noter que tous les centres de développement ont aussi une capacité de production 6 1.1.2. Les secteurs d’activités La

produit, la stratégie de lancement est l’une des phases les plus importante. C’est celle qui oriente toute la vie du produit. C’est pour cela que les marqueteurs mettent en action tous les outils marketing mis à leur disposition (étude de marché, analyse produit, étude produit…). Au sein d’une entreprise, le service marketing doit savoir apprécier les chances de succès d’un nouveau produit sur un marché. Cela passe par la compréhension du marché de la concurrence et les chances de succès du produit

Krugman, prix Nobel d’Economie, 2008 Ouvrage de référence : — Economie Internationale, Krugman Obstfeld, Pearson, 2006, 7ème édition — Partie I : commerce international, chap 1 à 7, sauf chapitre 5, firmes multinationales (Economie géographique : délocalisation, IDE) — pas le temps de traiter des sujets essentiels : politique commerciale, Ouvrages complémentaires : — Economie Internationale, Mucchielli Mayer, Dalloz, 2005 — Le commerce international, Rainelli, La découverte, 2003, Repères — La nouvelle

diversité culturelle 112 6 129 La négociation interculturelle Section 1 Les points clés de la négociation interculturelle 130 Section 2 Les principaux champs de la négociation interculturelle 139 Section 3 L’analyse des styles de négociation : le cas Chine-EU 154 7 Le management d’une équipe multiculturelle 161 Section 1 La pratique du management en situation interculturelle 162 Section 2 Les erreurs à éviter 170 Section 3 Comment développer sa capacité interculturelle ? 175 8 185 La