étude Qualitative équipementier

CLARET) Informations Préliminaires 1. Ce cas a été élaboré, en mai 2006, à l’aide d’informations que l’entreprise diffuse sur son site web www.groupelafuma.com et d’articles de presse. Ces informations ont été remises en forme afin de permettre une étude pédagogique de la croissance de l’entreprise Lafuma, de son marché, puis des enjeux de développement du groupe. 2. Les questions sont articulées selon quatre parties distinctes et complémentaires, à traiter dans l’ordre indiqué. Pour répondre aux

d’Alger la Génoise. Ce marché de niche lui parait intéressant à développer car le marché est protégé, il n’y a pas d’importations et le seul fabricant (ISSER Délice) travaille à cette époque en 2 équipes. En 2004, M. MEBARKIA Abdelkrim visite les équipementiers spécialisés dans la génoise et négocie directement les prix. Il fait l’acquisition d’une chaîne complète neuve et moderne de génoise d’une capacité de 2000 t/an et réalise une extension sur le même site de production. Pour financer cette nouvelle

logique de production Juste à temps ce sont la polyvalence des équipes, la différenciation retardée, et la sous-traitance qui vont permettre la réduction des coûts de production. Ces différents outils permettent de garantir une flexibilité à la fois qualitative et quantitative afin de pouvoir répondre aux aléas de la demande. -La gestion de la qualité, qui naît du fait de la suppression des stocks. En effet cela entraîne l’apparition d’un délai entre le temps de la commande du produit et le temps de

associés……………………………………………… ……………….. 4 Etude de marché……………………………………………… ………… 6 I)- L’étude documentaire………………………………………………. 6 1) Secteur agroalimentaire ………………………………………… 6 2) Pâtisseries- boulangeries……………………………………… …. 8 3) Les cafés………………………………………………… ………………. 13 II)- L’étude qualitative…………………………………………………… 17 III)- L’étude quantitative………………………………………………. 21 Le CA prévisionnel……………………………………… ……………… 30 La politique commerciale……………………………………… …… 32 Etude technique…………………………………………… …………… 34

développement de l’offshoring au Maroc Chapitre 2 : Quel rôle pour le gouvernement ? Chapitre 3 : La démarche qualité Troisième partie : La sous-traitance aéronautique à MATIS Chapitre 1 : Analyse du secteur aéronautique au Maroc Chapitre 2 : Etude de cas Maris Aerospace Conclusion générale Wébographie Bibliographie Liste des figures Table des matières Liste des abréviations IDE : investissement directs à l’etranger FDI :Foreign Directs Investments OCDE : Organisation de coopération

qu’eux, notamment la fiabilité la régularité des tarifs, la reconnaissance personnelle, le respect et la volonté d’apporter un service client d’un niveauinhabituel. Le faible nombre de clients implique également une mesure moins statique et plus qualitative que dans le marché de la grande consommation. Les relation-fournisseurs en B to B étant plus fortes et la clientèle étant souvent internationale, la mesure de la satisfaction des clients peut s’avérer plus délicate. Mais c’est surtout l’existence

anglaise * La Bundelisga allemande * La Serie A italienne * La Liga espagnole Ainsi, nous définirons ces enjeux économiques du football, en essayant d'en donner et d'en expliquer les principaux tenants et aboutissants. Puis, nous ferons une étude détaillée, sur plusieurs points, du modèle français et de ses performances face à ces quatre championnats concurrents. Enfin, nous essaierons de donner des pistes de réflexion pour tenter d'améliorer la compétitivité économique du football français

lors distinguer deux catégories d'activités externalisées : • L'externalisation de sous-ensembles du produit final, qui induit une collaboration où la frontière entre un fournisseur ordinaire et un sous-traitant reste parfois très floue (ex : les équipementiers du secteur automobile). • L'externalisation des services généraux : nettoyage, sécurité, accueil, téléphonie, parc véhicules, gardiennage, accueil, restauration collective, paye, entretien machines, jardinage, informatique... e) Facility management

explications de l’absentéisme et celle du montage de programme de lutte ou de traitement de l’absentéisme. Ces deux courants théoriques ne s’excluent pas mutuellement. Les deux envisagent un champ de variables considérées comme pertinentes dans une étude des causes de l’absentéisme. Il n'est pas possible de limiter les causes de l'absentéisme uniquement à des motifs individuels ou organisationnels ou autres ; il n'est pas possible, non plus, devant la multitude de facteurs explicatifs de l'absentéisme

nouveaux savoirs. Approfondissement : Mise en application concrète des savoirs acquis, développement de nouveaux savoirs en vue d’un premier stage en entreprise de 5 semaines dont une semaine dans un service de carrosserie permettant de réaliser une étude de cas. Intégration : Mise en application concrète des savoirs acquis, développement de nouveaux savoirs en vue d’un second stage en entreprise de 5 semaines permettant de participer à l’ensemble des activités de l’après-vente automobile. Ces diverses