évolution Organisationnelle De Bouygues

Référentiels des métiers cadres sont des outils destinés aux étudiants, aux cadres et aux acteurs de la communication. Ils permettent : - de mieux connaître et faire connaître les métiers cadres d’une fonction, d’un secteur ou d’un domaine en évolution au moyen de fiches métiers, - d’identifier les entreprises où s’exercent ces métiers, - de fournir des informations pratiques permettant au lecteur d’aller plus loin dans la recherche d’un emploi ou pour pourvoir un poste. Ils sont réalisés

Résumé 3 Partie 1 Présentation d’EIFFAGE 4 1. Le groupe EIFFAGE 4 1.1 Description de ses activités 4 1.2 Les chiffres clés 4 1.2.1 Des secteurs d’activités privilégiés 4 1.2.2 EIFFAGE, un groupe en pleine évolution 5 1.3 Des références prestigieuses 5 2. EIFFAGE TP en région PACA 6 2.1 Organisation 6 2.2 Quelques chantiers en cours 6 Partie 2 Description du projet et organisation du chantier 7 1. Le projet Géolide 7 1.1 Présentation

RU10 46 10.2.1 Objectif de RU10 46 10.2.2 Améliorations principales RU10 47 10.2.3 Transport RU10  47 10.2.4 Contribution dans le projet 48 10.3 U900 48 10.3.1 Le projet 48 11 APPORTS DU STAGE 50 11.1 Aspect technique 50 11.2 Aspects organisationnels 51 11.3 Aspects humains 52 CONCLUSION 53 GLOSSAIRE 54 ANNEXES 55 TABLE D’ILLUSTRATION Figure 1: Actionnariat 2007 Figure 2: Couverture 3G en France Figure 3: Organigramme du département Figure 4: Organigramme validation

s’agit essentiellement de sa soumission à un contrôle financier très rigoureux et à une ponction fiscale très lourde. 3. Le tournant des années 1990 : le choix de la déréglementation et de l’ouverture Ce blocage institutionnels et organisationnels accentues par les mutations qui ont touché le secteur des télécommunications mondial depuis le mouvement de dérèglementation amorcé aux USA en 1984 ; à savoir « l’abolition des monopoles publics, l’institution de nouveaux organe de régulation

clients les plus grands Ministères, une centaine d’établissements publics, 9 régions, 70 départements 170 communes, les Gouvernements Basque, de Catalogne, d’Andalousie… Telecom-Media avec des clients majeurs comme Orange, Telefonica, Vodafone, SFR, Bouygues Télécom, Radio-France Transport-Services-Industry-Retail avec des grands clients comme la SNCF, la RATP, Air France, La Poste, Eurocontrol, … Utilities-Energy-Chemicals avec des clients comme EDF, GDF-Suez, Total, Areva… Mise en Place de portail

d’assurer à ses clients un cadre de vie, fonctionnel et agréable, les équipes s’entourent d’architectes de renom capables de créer des ensembles répondant aux attentes de leurs clients et ayant la faculté de s’adapter en permanence aux diverses évolutions de la société. L’équipe qui m’a accueillie s’occupe de plusieurs opérations, des opérations en construction, en montage et lancement commercial puis des opérations en développement. En tant que responsable de programmes junior, je m’occupais principalement

transactions est explicité en chapitre 4. 6 Cet objectif de pertinence des états financiers, annoncé explicitement dans le cadre conceptuel de l‟IASB, est plus longuement discuté dans le chapitre 4. 7 Olivier Poupart-Lagarge (2006), administrateur du groupe Bouygues, écrit ainsi : « Contrairement au discours de convenance de l‟IASB sur la nécessité de prendre en compte les besoins des utilisateurs, on s‟aperçoit que ceux-ci sont largement négligés au profit d‟une approche conceptuelle rigide méconnaissant aussi

à une chute considérable des cours sur la période 2000-2002 après l’éclatement de la bulle « Internet ». Le graphique suivant donne un aperçu global de l’évolution de l’indice SBF 250 sur la période allant de 2000 à 2008. 16 Graphique 2 : Evolution des cours de l’indice SBF 250 sur la période 2000-2008 2. L’objet de la recherche Cette recherche a pour objet d’étudier la rémunération des dirigeants dans un contexte géographique et culturel différent de la majorité des études sur ce thème

la demande d'ingénierie professionnelle externalisée s'accompagne d'ailleurs d'exigences de plus en plus fortes des clients en termes de qualité, de délais, de performance, de prise de responsabilité et de prise de risque. Parallèlement à cette évolution, les SICT en viennent à avoir une activité propre, indépendante de celle que leur confient leurs donneurs d'ordres, et à partir à la conquête de nouveaux marchés, tant en France qu'à l'étranger. En outre, l'activité des SICT s'internationalise fortement

1.1.3 La mise en réseau de l’espace mondial……………………………………... 1.1.4 L’exposition des flux migratoires et flux touristiques……………………… 1.1.5 La « tertiarisation » de l’économie…………………………………………. 1.2. Les autres facteurs à prendre en compte dans cette évolution……………………. 1.2.1. Les facteurs de coûts……………………………………………………….. 1.2.2. Les facteurs de marché……………………………………………………... 1.2.3. Les facteurs concurrentiels…………………………………………………. 1.3. Les modes d’internationalisation pour les entreprises…………………………… 1.3.1.