évolution Organisationnelle De Bouygues

méditerranéennes. L’objectif est de supprimer deux millions de camions par an pour les trajets de plus de 500kms. Ces objectifs impliquent non seulement la reconquête des parts de marché par le fret ferroviaire mais aussi une réforme sur le plan organisationnel dont la finalité serait la croissance d’un mode de transport plus respectueux de l’environnement. Ces enjeux écologiques et économiques d’actualité ont renforcé notre décision de choisir le fret ferroviaire comme sujet, car il est à la fois riche

leurs métaphores préférées –, elle éprouve d'importantes difficultés à se mouvoir. Présentée comme vivant recroquevillée sur elle-même et sur ses succès antérieurs, ils lui reprochent aussi une trop grande insensibilité au monde extérieur et à son évolution. Enfin, sans épuiser la liste des griefs qu'ils lui adressent, ils l'accusent également de favoriser une culture du retrait et du conflit. En bref, la bureaucratie mécaniste est devenue pour eux l'antithèse de l'entreprise performante et, comme l'a

Technip p. 6 1. Présentation de l’activité du groupe p. 6 2. Historique p. 6 3. Chiffres clés du groupe p. 8 3.1 Chiffres de l’activité du groupe p. 8 3.2 Evolution de la cotation Technip à la Bourse de Paris p. 9 4. Les 4 segments de l’activité de Technip p. 10 4.1 SURF p. 12 4.2 Plates-formes OFFSHORE p. 12 4.3 Onshore-Downstream

d’influence 2 Capter des ressources spécifiques 3 Prendre position sur un nouveau marché 4 Se renouveler, se régénérer 22 23 24 25 Les motifs stratégiques défensifs 26 1 Consolider ses positions dans des secteurs à maturité 2 S’adapter aux évolutions technologiques 3 Acquérir une taille critique 4 Entraver les actions d’un concurrent gênant 5 Limiter les entrées au sein du secteur 27 28 28 29 30 La recherche de synergies opérationnelles 31 1 3 Section 2 4 2 Synergies de coûts

des agents intelligents dans le cycle du renseignement. ..................................81 Tableau 7 : Internet et ses outils. .....................................................................................................88 Tableau 8 : Évolution du rôle des responsables des systèmes d’information................................118 Tableau 9 : Responsabilités et compétences du DMSI..................................................................122 Figures Figure 1 : Fonction chargée

sur un nouveau marché Se renouveler, se régénérer 21 21 22 23 24 25 26 27 28 28 29 30 31 32 33 33 34 Section 1 Section 2 Les motifs stratégiques défensifs 1 2 3 4 5 Consolider ses positions dans des secteurs à maturité S’adapter aux évolutions technologiques Acquérir une taille critique Entraver les actions d’un concurrent gênant Limiter les entrées au sein du secteur Section 3 La recherche de synergies opérationnelles 1 2 3 4 Synergies de coûts liées aux effets de volume Synergies

ressources spécifiques 3 Prendre position sur un nouveau marché 4 Section 2 Les motifs stratégiques offensifs 1 Section 1 Se renouveler, se régénérer 22 23 24 25 Les motifs stratégiques défensifs 26 1 S’adapter aux évolutions technologiques 3 Acquérir une taille critique 4 Entraver les actions d’un concurrent gênant 5 Section 3 Consolider ses positions dans des secteurs à maturité 2 Limiter les entrées au sein du secteur 27 28 28 29

direction Entreprise chez Bouygues Telecom, pour avoir toujours été de bon conseil et pour m’avoir fait confiance. Merci à ceux qui m’ont permis d’accéder à la fonction de responsable du processus de Gestion des Problèmes au sein de la DSI de Bouygues Telecom. Sans eux, je n’aurais peut-être pas écrit cet ouvrage. Merci à Marc Lamy, directeur général d’EDS Maroc pour son excellente plume, ainsi que pour les nombreuses expériences partagées ensemble au sein de Bouygues Telecom. Merci à Jean Marc

et multicanal : il n’hésite pas à solliciter l’entreprise via plusieurs « filières » pour trouver entière satisfaction. Les entreprises n’ont pas d’autres choix que de s’adapter et de renouveler sans cesse leur relation client face aux dernières évolutions technologiques. En jeu : la satisfaction et la fidélisation des clients. Mais comment être aussi agile que le marché l’exige ? Quelles sont les bonnes questions à se poser ? Comment mettre en place des processus et des solutions technologiques efficaces

l’éphémère et du durable dans l’armature intellectuelle qui soutient le discours des consultants. Ne maîtrisant pas les arcanes de ce discours, ils ont parfois du mal à le raccorder aux réalités de leur entreprise. Par exemple, sur les formes organisationnelles complexes comme les organisations matricielles, les dirigeants sont rarement capables de définir la matrice ; et de leur côté les consultants ne connaissent pas suffisamment l’entreprise pour être une ressource vraiment fiable. J’observe