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  • Publié le : 11 octobre 2010
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u sommet de la pyramide d'une entreprise japonaise, se trouve le Board of Directors avec à sa tête le Chairman of the Board. Le Chairman a un rôle voisin de celui qu'il a aux États-Unis. Il a un rôle de représentation et d'orientation générale. Par contre les administrateurs (Directors) sont presque tous des employés de l'entreprise, très rarement des administrateurs extérieurs et dans ce cas cesont des délégués d'entreprises liées (par exemple les représentants de la banque principale du groupe). Les administrateurs internes sont donc les Directeurs des grandes divisions de la société. Ils sont nommés suivant trois critères l'importance de leur business, leur aptitude à monter dans la hiérarchie et leur âge. La liste des "directors" est ordonnée suivant un savant dosage de ces critèresqui permet aux initiés de prévoir les futures modifications du management et les révolutions de palais. La liste des directors est remise à jour tous les ans, généralement fin avril -pendant la Golden Week- soit un mois après la clôture de l'année fiscale -. Parmi les directors se trouve toujours le president -le chef executive officer- qui est, sauf exceptions, le véritable patron de l'entrepriseet donc celui de la majorité des directors avec qui il travaille quotidiennement. Le Board of Directors est plutôt une chambre de confirmation des décisions déjà prises et d'échange d'opinions qu'un comité exécutif.
Le chairman est parfois flanqué d'un ou plusieurs vice-chairmen. Ce poste est davantage une consolidation honorifique pour les presidents qui ont perdu leur place sans pouvoirprétendre déplacer le chairman.
Le chairman et le président peuvent aussi vivre à l'ombre d'une idole tutélaire, le chairman honorabilis, souvent le fondateur de l'entreprise ayant pris sa retraite ou une figure ayant marqué longtemps l'entreprise. Ce chairman honoraire est un retraité (parfois même dans un monastère) qui est parfois membre du Keidanren (association patronale), qui sort de sa retraitepour désapprouver ou au contraire approuver les changements d'orientation proposées par le président.

Le financement des investissements a été assuré par des prêts bancaires assurés par un taux d'épargne des ménages rendu considérable par la quasi-absence de l'investissement immobilier des particuliers. Comme beaucoup d'investissements ont été consacrés aux produits à haute valeur ajoutée, leJapon a, malgré les dépenses de l'État en investissements d'infrastructure lourde; eu une balance des paiements excédentaires qui a provoqué une réévaluation du yen de 250% entre 1970 et 1985. Cette réévaluation a augmenté le coût salarial des entreprises mais pas les prix intérieurs, peu influencés par les importations jusque 1985, ont augmenté en conséquence. Le capital nominal des entreprisesrestait très bas; c'est la réévaluation -exagérée- de leur capital foncier qui a été le déclencheur de la crise des années 1990). Mais la quasi-totalité du capital était verrouillé par la banque mère du groupe.

IL convient aussi de tordre le coût au mythe de Japan, Inc organisation planificatrice sous la conduite du gouvernement. Certes, la concertation informelle des entreprises du mêmesecteur a lieu au sein du Keidanren et aussi organisée par le MITI. Mais l'absence quasi-totale de relation incestueuse entre entreprises concurrentes n'est pas contrebalancée par le quelques parachutages (amakuderi) qui recyclent quelques fonctionnaires gouvernementaux dans les entreprises. Les amakuderi ont beaucoup de mal à se faire accepter dans l'entreprise et survivent par leur carnet d'adressesdans les staffs des directions générales. Par contre, le rôle du gouvernement comme régulateur est important et son influence se traduit surtout par des contraintes opposées aux entreprises (obligation de quitter un marché pour cause de négociations internationales, normes rigoureuses d'environnement parfois édictées pour des raisons macro-économiques protectionnistes).

Une caractéristique...
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