Calcul Du Chevauchement Salariale

...............................................................135 . Article 3 ..........................................................................................................................................................135 Egalité salariale....................................................................................................................................................136 Article 4 ....................................................................................

un découpage de l’entreprise en centres de responsabilités I- Qu’est-ce qu’un centre de responsabilité II- Les centres de coûts III- Les centres de profits IV- Maîtrise des éléments d’exploitation CHAPITRE III : LA COMPTABILITE ANALYTIQUE ET LE CALCUL DES COUTS Section I : Les coûts I- Définition et caractéristiques du coût II- Constitution du coût de revient Section II : Le gestionnaire face aux coûts I- La pertinence du coût II- Le pouvoir du gestionnaire sur les coûts CHAPITRE IV : LA GESTION

discipline Nouveaux objectifs pour la production Abandonner les modes de management taylorien : • Travail de groupe • Polyvalence • Recomposition du travail, responsabilisation • Diminution des niveaux hiérarchiques • Evolution de la politique salariale, … 2/ PASSAGE D’UN SYSTEME DE TYPE « ECONOMIE D’ECHELLE » A UN SYSTEME DE TYPE « ECONOMIE DE LA FLEXIBILITE ». Flexibilités : Les nouveaux enjeux de la production visent à accroître la flexibilité du système productif, Il convient de distinguer

certains aspects. « Le caractère protéiforme fait de leur classement un exercice menacé à tout moment de précarité », […] et « les difficultés de définition reflètent le caractère foisonnant des immatériels, […] les frontières sont mouvantes et le chevauchement entre les activités est fréquent » (pp. 12-13). III. DE L’INVESTISSEMENT AU CAPITAL IMMATÉRIEL On peut considérer que l’évocation de la notion de capital immatériel, pour qualifier essentiellement le stock de savoir dans les organisations productives

organisationnelle que forment, par exemple, les systèmes de production (p. ex., les systèmes de production flexible) ou le type de technologie de production (p. ex., la production de masse). Dans ce contexte, une grappe de pratiques interreliées et en chevauchement fournirait aux travailleurs plusieurs avenues pour acquérir les connaissances et habiletés nécessaires à leurs tâches, de même que des incitatifs pour stimuler la motivation. La performance serait alors le produit de multiples facteurs non indépendants

organisationnelle que forment, par exemple, les systèmes de production (p. ex., les systèmes de production flexible) ou le type de technologie de production (p. ex., la production de masse). Dans ce contexte, une grappe de pratiques interreliées et en chevauchement fournirait aux travailleurs plusieurs avenues pour acquérir les connaissances et habiletés nécessaires à leurs tâches, de même que des incitatifs pour stimuler la motivation. La performance serait alors le produit de multiples facteurs non indépendants

les entreprises les plus exportatrices ont pâti de la baisse du dollar. En 2003, le taux de marge d’ exploitation a connu un repli assez sensible (31,6%)1 en raison du ralentissement de la valeur ajoutée (+0,6%) plus prononcé que celui de la masse salariale (+1,5%). Conjuguée à l’ appréciation de la monnaie européenne, l’ intensification de la concurrence, tant sur le marché français que sur les marchés extérieurs, s’ accompagnée d’ augmentation régulière de l’ est une effort de marge tout au long de

8 0,58 1,6 44,8 0,72 1,9 15,2 0,3 3,9 15,2 0,6 4,3 15,2 0,6 4,4 5,1 0,9 0,78 0,70 4,5 1,545 % 4,7 0,21 5,8 4,7 0,27 2,9 –1,1 4,7 0,14 2,7 –0,03 5,1 –0,25 2,08 % 2,7 0,14 4,9 2,41,13 5,1 0,23 11,7 5,1 0,6 –5,0 1,16 % 3,31 % Source : Nos calculs d'après les données de Bank Al-Maghrib (I = indice relatif au produit ou service ; P= pondération ; C= contribution à l'inflation en points de pourcentage). à la formation de l'indice général du coût de la vie. Afin de déceler l'effet des produits

structure, un tableau de bord répond bien, aussi, à la multi-dimensionnalité de la performance. Il permet, à divers utilisateurs ayant leur perspective propre d’ouvrir les fenêtres appropriées sur la banque d’indicateurs qu’il contient, qu’il peut calculer ou produire à partir des donnes disponibles, tout en fournissant une image globale transversale, qui regroupe un ensemble équilibré d’indicateurs des secteurs pertinents. B- Le tableau de bord prospectif (TBP) : Kaplan et Norton (1998-2001)

favoriseront les résultats et les comportements attendus…………………….………………………..…………………….…………… III- Analyser les emplois…………………………………………………………………………….. IV- Déterminer les salaires apparaissant dans la grille……………………………………………….. V- Etablir les augmentations salariales………………………………………………………………. VI- Comparer la rémunération avec celle offerte dans l'ensemble du marché……………………….. 98 98 98 99 101 102 102 SECTION III : CONDUIRE LE CHANGEMENT PAR LA REMUNERATION ………….. 102 CONCLUSION : PROPOSITION DE DEMARCHE