Chaîne de valeur

Programme de FORMATION CREATION DE VALEUR Auteur : Hung TRAN Consultant COMPETIS Sarl ACTIPOLE : 31, route de Wantzeneau 67800 HOENHEIM Tél. 03 90 22 28 30 Fax. 03 88 18 82 10 www.competis.fr Réf. 301HT203 Date 19/01/04 Version 1.0 Nombre pages 7 ____________________________________________________________ ________________________________________________ Formation création de valeur // Competis : 31, route de Wantzenau 67800 HOENHEIM Tél. 03 90 22 28 30 Fax. 03 88 18 82

réglementation européenne en matière d'écologie. Centres de productions éclatés selon la localisation des marchés donc faible importance des économies d'échelles. Fournisseurs: Lafarge inclue l'approvisionnement des matières premières dans sa chaîne de valeur (intégration verticale). De plus la roche calcaire (nécessaire à l'extraction de la matière première) se trouve dans pratiquement tout les pays. Acheteurs: Un seul secteur BTP; demande éclatée donc peu de pouvoir de négociations des acheteurs

Menaces » ; on utilise d'ailleurs parfois le terme analyse MOFF ou analyse AFOM. Les éléments de l’analyse SWOT Strengths / Forces Une force est une ressource ou une caractéristique du produit ou de l'organisation étudié qui sert à le mettre en valeur. Weaknesses / Faiblesses Une faiblesse est une limite, un défaut ou une "non-compétence" du produit ou de l'organisation qui pourrait l'empêcher de parvenir au succès. Opportunities / Opportunités Il s'agit de toute situation favorable à une

Identification des activités de la chaîne de valeur de Dell Il s’agit de décrire le mode de gestion des activités de la chaine de valeur de Dell , en identifiant les compétences mobilisées pour mettre son offre à la disposition des clients Activité de la chaine Approvisionnement Mode de gestion  Relation étroites avec les fournisseurs  Réduction du nombre de fournisseurs et instaurer une relation partenariale  Implantation des fournisseurs à proximité des usines d’assemblage  Mise en œuvre

l’avantage par la différenciation : vise à obtenir un avantage concurrentiel en proposant un produit ou service à haute valeur ajoutée à une large cible avec des volumes faibles mais avec de fortes marges - l’avantage par la concentration : vise à obtenir un avantage concurrentiel en propsant un produit ou un service à une cible stratégique restreinte en adoptant une chaine de valeur sur mesure par rapport aux attentes de la cible. Porter termine ce chapitre en déterminant les stratégies de base

juste valeur (Manque de reconnaissance et de considération). 3. Présentez les caractéristiques du nouveau modèle d’organisation, dite par « chaîne de valeur » et analysez les déterminants à l’origine du choix de cette structure. Le nouveau modèle d’organisation dite par « chaîne de valeur » se caractérise par la constitution de petites équipes de huit personnes qui sont placées sous l’autorité d’un opérateur leader (nouveau mode organisationnel de travail). Ensuite, un responsable de chaînes de valeur

particulier, cette définition implique de s’interroger sur les ressources et compétences qui sont susceptibles de générer des revenus, les coûts et la structure organisationnelle qu’implique le BM retenu ainsi que le rôle de ce dernier dans la création de valeur. Des réponses apportées à ces différentes questions découlent de nombreux impacts sur la gestion opérationnelle de l’entreprise. BUSINESS MODEL I- HISTORIQUE Une recherche menée sur la base de données EBSCO6BSP révèle que l’expression exacte

que leur travail n’était plus reconnu à leur juste valeur. Question 3 : Le nouveau modèle d’organisation dite par « chaîne de valeur » se caractérise par la constitution de petites équipes de huit personnes qui sont placées sous l’autorité d’un opérateur leader. Ensuite, un responsable de chaînes de valeur qui encadre trois équipes est nommé. Cette nouvelle organisation associe toute les parties prenantes intervenant sur la chaîne de valeur qu’il s’agisse de la production comme des métiers

five competitive forces that shap the industry » - harvard business review Michael E. Porter - « L’avantage concurrentiel » – InterÉditions, Paris, 1986, 647 pages _ Voir aussi : ___n__ _________ _____ Chaine de valeur part 3 # Chaine de valeur part 2 # Chaine de valeur part 1 Ads by Google « Benchmarking : entre bonnes pratiques et alignement stratégique Conférence débat « Etre un stratège – Being a strategist » » Actions Syndication RSS Rétrolien Information Date

2-La chaîne de valeur Porter propose d’analyser les sources de l’avantage concurrentiel d’une entreprise et d’utiliser pour ce fait un instrument qu’il qualifie de fondamental, la chaîne de valeur. Toute entreprise peu en effet s »appréhender comme un ensemble d’activité destinées à concevoir, fabriquer, commercialiser, distribuer et soutenir le produit. C’est l’interdépendance de ces activités qui crée pour l’entreprise de la valeur et de la marge. Plus précisément la chaîne de valeur est un