Diagnostic Carrefour Market

Tchoukriel (Auchan), Jérôme Tetrel (Champion), Jean François Trinquecoste (IAE de Bordeaux), Emmanuel Vittaz (Champion), Pierre Volle (université Paris-Dauphine). Nos étudiants du master marketing en formation initiale, continue et apprentissage (avec Carrefour France) à l’IGR-IAE de Rennes, du master distribution et relation client de l’université Paris-Dauphine, de MSG et du master management des études marketing de l’université de Cergy-Pontoise, ainsi que ceux de plusieurs écoles de commerce (Bordeaux

SATISFACTION DES CONSOMMATEURS, DE | | | | |LA PART DU MARCHÉ ET DE LA RENTABILITÉ. | LA DÉMARCHE MARKETING DIAGNOSTIC EXTERNE DIAGNOSTIC INTERNE Le diagnostic externe permet de le diagnostic interne permet de déceler les opportunités de connaître les forces et les faiblesses l’entreprise et les menaces de l’entreprise (analyse toutes les fonctions de l’entreprise). Contraintes externes

MARKETING Diagnostic externe Diagnostic interne - les contraintes de l’environnement -les caractéristiques de demande et du comportement d’achat -la structure de la distribution -l’offre des concurrents. Le diagnostic externe permet de déceler les opportunités de l’entreprise et les menaces -les contraintes internes nées du passé de la forme et de la taille des ressources. Objectifs Contraintes externes Synthèse Possibilité du marché Synthèse le diagnostic interne

édition. Source : J.-P. HELFER, M. KALIKA, management, stratégie et organisation, Paris, 1996, CD-Rom. Dans les années soixante-dix, la démarche dominante était la planification stratégique. La démarche actuelle (*) repose sur la notion du diagnostic stratégique. Elle consiste à analyser les compétences fondamentales de l'entreprise pour construire son réseau d'activité (M. Kalika). Le processus stratégique (*) Voir annexe1, comparaison : planification stratégique et management stratégique

histoire, c’est bien que, des deux côtés de l’Atlantique, un vendeur ne passe pas ses vacances en solitaire ! Jean-Noël MACHON Ex Président Directeur Général, Rank Xerox France Ex Président Directeur Général, Rank Xerox Europe Président du Developing Market, Xerox Operation (USA) © Groupe Eyrolles XII © Groupe Eyrolles Introduction Pour éclairer le lecteur sur le profil du négociateur, je souhaite citer une promotion du CSFV (Cycle Supérieur des Forces de Vente). Ainsi, lors d’un atelier

secrets), de contrôler les ressources rares et les compétences distinctives, et réduire les couts fixes. Voici une synthèse des Forces/Faiblesses et des Menaces/Opportunités de mon entreprise sur mon secteur, selon le diagnostic SWOT, technique d’analyse vue en cours de Marketing Stratégique FORCES FAIBLESSES  les marques sont des marques reconnues, de qualités, génératrices de bonne image et marchant très bien sur le secteur (saisonnier pour les côtiers ou produits

Restaurant Total Source : Nos soins à partir des données de l’enquête. 13 Etude sur l’observatoire des racines et tubercules au Cameroun - PNDRT, 2006 ; « Le manioc au Cameroun, une filière vivrière auto-régulée », Claire TARRIERE DIOP, 1996 ; « Diagnostic sommaire de la filière R&T au Cameroun, PNDRT/UGP », mai 2006 ; Institut National de la Statistique ; Site Internet de la FAO et d’autres sites spécialisés. Page 72 A la lumière du tableau 3.1, près de 44% des entreprises ayant été soumises

Surveillance de l’action Anticipation d’événements Identification et mise en œuvre d’actions corrective Post-évaluation de l’action Mesure des résultats obtenus et des ressources engagées Comparaison avec les objectifs et les ressources prévues Diagnostic et plans d’actions IFAG SME 2A FINEXPLUS 42 2.2 les 3 niveaux du contrôle organisationnel IFAG SME 2A FINEXPLUS 14 10/10/2010 43 3 niveaux de contrôle organisationnel ont été identifiés par Anthony, en s’appuyant sur la

certainement d’augmenter la probabilité de réussite. La formulation complète d’une démarche stratégique suppose généralement de mettre en œuvre quatre phases itératives d’analyse et d’action : • l’initiation de la stratégie (analyse du contexte, diagnostic des ressources et compétences) ; • la formulation de la stratégie (choix des options à retenir ou à écarter, qu’il s’agisse des buts à atteindre ou des moyens à mettre en œuvre pour les atteindre) ; • le déploiement de la stratégie (mise en œuvre

inductif et abductif (Igalens et Roussel, 1998)33. La démarche inductive de diagnostic permet de déterminer les états associés à des événements initiaux, c'est-à-dire qu’à partir des causes, on détermine les conséquences. Dans l'élaboration d'un diagnostic à partir d'un système expert, cette démarche est également appelée chaînage avant basé sur les faits ou raisonnement progressif. La démarche déductive de diagnostic permet de déterminer les événements initiaux causant l‘occurrence d'un état