Exposé Sur Benchmarking

rupture où l’offre révèle une demande latente. Partant d’une même demande de la clientèle, plusieurs entreprises développant en parallèle une démarche de target costing peuvent aussi aboutir à un isomorphisme de l’offre (le même risque existe avec le benchmarking qui peut déboucher sur un mimétisme généralisé). Par ailleurs on se focalise sur le coût unitaire (ce qui est très discutable dans certains contextes) et on est dans l’assemblage en général. La méthode est très contingente : suivant les branches

des termes techniques et technologiques Figures, Tableaux et Encadrés Introduction Chapitre 1 : Bases d’une Vision « e-Maroc 2010 » 1.1. Défis à relever 1.2. Historique des TIC au Maroc 1.3. Besoin en un nouveau souffle pour les TIC au Maroc 1.4. BenchMarking des meilleures pratiques internationales 1.5. Stratégie e-Maroc 2010 Chapitre 2 : Développement de contenu 2.1 Repères et réalisations 2.1.1 Administration électronique 2.1.2 e-Contenu Economique 2.1.3 e-Contenu Social 2.2 Orientations pour l’avenir

mieux » - « Le travail dans un café permet d'atténuer le stress des études et préparer en toute aisance » - « Au café, l'atmosphère des études est différente, bien mieux. A mon avis je préfère la cafète pour discuter un sujet, une recherche, un exposé à faire » - « La bibliothèque a un horaire fixée alors que je peux travailler dans un café à tout moment ! » - « Existent-ils toujours des bibliothèques au Maroc ? » 2. Classement des éléments selon leur importance : (De 1 : Pas très important

gouvernance des EEP et son adaptation aux impératifs de développement de la reddition des comptes, de la bonne gouvernance, de la recherche d’efficacité et de la moralisation 3 grandes phases • évaluation du dispositif en vigueur • réalisation d’un benchmarking international et formulation de scénarii pour l’amélioration/renforcement du dispositif du contrôle et de gouvernance des EEP • accompagnement pour préparer le nouveau cadre juridique et règlementaire régissant le nouveau dispositif d’une part

du capital propre et qui sont beaucoup moins rentables que la moyenne des entreprises dans leur secteur d’activité.5 En conséquence, des chiffres absolus du secteur des banques privées sont peu représentatifs et il est nécessaire de faire un « benchmarking » avec d’autres branches. Figure 1 Employés dans le secteur bancaire en Suisse 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 0 1 3 5 2 4 6 7 8 9 0 1 20 0 19 9 19 9 20 0 19 9 19 9 19 9 19 9 19 9 19 9 20 0 19 9 19 9 2 banques privées autres banques

d’un   sous   ensemble   homogène   d’une   population   (clients   ou   prospects) sur lequel il est possible de pratiquer des actions de marketing différenciées Linéaire*5 : C’est  la  longueur des rayonnages d'un point de vente où sont stockés/exposés les produits destinés à la vente. Home snacking*6 : Il  s’agit  d’une  consommation  à la maison de produits préparés, destinés initialement pour la restauration rapide. 32 Zone de chalandise*7 : La  zone  de  chalandise  d’un point de vente est

(SCM) ou management de la chaîne logistique. Le terme SCM est apparu pour la première fois il y a une dizaine d’années (Cooper et al, 1997). En 1995 par exemple, à la conférence annuelle du Council of Logistics Management, 13,5 % des titres des exposés contenaient les mots « chaîne logistique ». À la conférence de 1997, deux années plus tard à peine, la proportion était passée à 22,4 %. Le terme est par ailleurs fréquemment utilisé pour décrire des responsabilités de direction dans les entreprises

pour but d’influencer les consommateurs, accroître la notoriété et l’image de l’entreprise et bien sûr sa santé financière à court, moyen ou long terme. Cette quête d’efficacité se traduit : en amont, par des études stratégiques et des études de benchmarking, qui précèdent les actions de sponsoring ; et en aval, par de nombreux outils développés par les sociétés d’études. C’est pour cette raison que la seconde partie du titre est intitulé « … et ses indicateurs de mesure d’efficacité ». Aujourd’hui

des éléments. De plus en plus de services de contrôle de gestion reçoivent pour objectif d’accompagner le développement d’éléments de calcul des coûts dans quelques directions. Les directions jugées coûteuses sont plus directement concernées. Un benchmarking entre collectivités est généralement le déclencheur de telles démarches. Seules quelques collectivités possèdent une véritable comptabilité de gestion généralisée à l’ensemble des services. Elles disposent d’informations sur les coûts complets

14/11/2000, Zmiro (D.), note pour la directrice générale “Comparaison des résultats de l'étude du BIPE sur l'impact des technologies de l'information sur l'emploi et les travaux du Conseil d'analyse économique sur la nouvelle économie”. (6) Ces choix sont exposés dans le “Rapport du groupe de travail du CNIS sur l'observation statistique du développement des TIC et de leur impact sur l'économie”, CNIS, rapport n° 63, février 2001, www.cnis.fr. (7) Voir l'exposé de Michèle Debonneuil lors de la séance du 12