Force Et Faiblesse Du Contrôle Interne

titre le risque n’existe pas ; il est toujours virtuel » Mais ca n’empêche que l’entreprise reste soumise aux crises, l’audit alors lui permet de limiter les dégâts face aux crises, d’agir rapidement et d’être constamment consciente de ses forces et faiblesses au sein de l’environnement dans lequel elle se trouve. Cet ouvrage présente une étude qui permet au lecteur de bien comprendre, anticiper et gérer les risques par lesquels une entité économique pourrait être menacée. On se focalisera

Chapitre 1 : Le contrôle interne : Généralités, et démarche d’évaluation Aujourd’hui, le contrôle interne revêt une importance fondamentale pour l’entreprise, le réviseur et, plus largement, pour le public. Les récents scandales financiers ont d’ailleurs clairement souligné les conséquences néfastes que pouvaient avoir des manquements dans ce domaine. En effet, Le contrôle interne est constitué par l’ensemble des mesures de contrôle, comptable ou autres, que la direction définit, applique

2- Les comparaisons par calcul Les vérifications de vraisemblance les plus fréquentes sont sans doute les contrôles indiciaires, dont l’objet est l’analyser l’évolution d’une ou de plusieurs variables, ou encore l’évolution d’un rapport (études de corrélation, analyse par ratios, etc.). Citons également les vérifications par approximation : par exemple, un auditeur pourra contrôler la vraisemblance d’une dotation aux amortissements en appliquant un taux moyen aux valeurs brutes immobilisées

1 Le modèle LCAG ou SWOT | Analyse interne | |Analyse externe | | |( | |( | | | |Forces et faiblesses |( |Opportunités menaces | | | |(

recherche de nouveaux produits, etc.) qui concourent au développement des ventes d'un produit ou d'un service. Le Petit Larousse illustré 1999. © Larousse, 1998 5/25/15 . 4 PHILIP KOTLER : « L'analyse, l'organisation, la planification et le contrôle, des activités, stratégies et ressources d'une entreprise qui ont une influence directe sur le client en vue de satisfaire les désirs et les besoins de clients sélectionnés de façon rentable, en étant plus efficace que la concurrence. » 5/25/15

éléments suffisants pour étayer son opinion. Si on applique à l’audit ces considérations, on en déduit deux obligations pour le praticien : ➢ Celui-ci doit d’abord avoir réuni les éléments nécessaires à la compréhension de l’entreprise et avoir contrôlé leur fiabilité, ➢ Il doit ensuite avoir collecté des présomptions et éléments de preuve suffisants pour affirmer que les états financiers reflètent , ou ne reflètent pas , ou reflètent de manière imparfaite la situation financière de l’entreprise

REMERCIEMENTS « En toi Seigneur mon appui, ma force er mon rocher » Mes premières pensées vont à l’Eternel des armées en qui je trouve le refuge, le réconfort et un amour sans fin. Remerciement à ma mère DIATTI YAO MOSSIA ISABELLE qui s’est battue sans relâche pour faire mon bonheur, qui m’a compris et qui m’a soutenue durant mes années d’études. Une pensée à FEU mon père ATTEINGRE EHUI ROMAIN pour tous les moments de joies passés à ses cotés et dont le souvenir restera à jamais gravé

Stratégie et prise de décision 1- Problématique 2- Scénario stratégique 3- Choix d’un scénario 4- Plan d’action opérationnel SEQUENCE 1 1) Long terme 2) Avantage concurrentiel 3) Déduite  Externe Construite  Interne 4) Valeurs et attentes des parties prenantes (actionnaires, salariés, dirigeants, banquiers, etc.) 5) Stratégie =/ objectifs DAS  ensemble de couple produit/marché rassemblant une combinaison spécifique de facteurs clés succès (éléments stratégiques qu’une entreprise

Mintzberg Le modèle de l’école de Harvard 1.1.1 Le modèle de détermination des objectifs de Henri Mintzberg Mintzberg a construit une modélisation de formation des objectifs : L’entreprise doit tenir compte d’influence externes et d’influences internes. Influences externes : Les propriétaires Les associés (client, concurrent, fournisseurs). Les syndicats Le public (Etat, association de consommateurs). Les acteurs externes vont exercer sur l’organisation une influence d’autant

conseil, analyse d’un concurrent, etc.) Des diagnostics interne et externe intimement liés :       Diagnostic stratégique pas toujours réalisé en premier. Diagnostic interne : par rapport aux concurrents. Diagnostic externe : en tenant compte des activités de l’entreprise (métier, etc.) Forces de l’entreprise n’existent que par rapport à un contexte donné, elles peuvent devenir des faiblesses. Critère interne et externe n’est pas discriminant (toujours faire les 2)