Pestel Bouygues Telecom

................... 44 1 - LES CONTRAINTES ENVIRONNEMENTALES ................................................................ 44 2 - LES 2 GRANDES PARTIES DE L'ENVIRONNEMENT ..................................................... 45 I.12 LE MODÈLE PESTEL .............................................................................................. 47 I.13 LE MARCHÉ 2 ........................................................................................................... 51 1 - DISTINCTION ENTRE

constante dans toute analyse. Le souci est d’analyser tous les éléments ayant une influence sur la stratégie, on peut considérer l’environnement sous l’angle du macro, du micro ou du méso environnement. On peut retenir différents angles avec l’acronyme PESTEL = Politique, Economique, Social, Technologique, Ecologique, Légal. Etude P.8 : - Identifier les éléments du macro environnement qui affectent l’organisation (PSA) ? Politique : Les exigences de réduction de CO2 dans l’atmosphère par la commission

Émilie Lerebours, pour leur avoir confié le challenge de rendre le marketing attractif et accessible à des publics ingénieurs. Merci également à Christian Pinson pour son soutien, sa patience et ses conseils avisés, ainsi qu’à nos anciens collègues de Telecom et Management SudParis, notamment Oliver Segard et Olivier Epinette, pour nous avoir sensibilisés aux problématiques de l’ingénieur. Remerciements d’Alain Goudey, à Jean-Cyrille Renaud, associé de l’agence AtooMedia, pour son soutien dans ce travail

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . L’analyse concurrentielle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les cinq forces de Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . PESTEL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La check-list des faits internes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . L’analyse Pareto . . . . . . . . . . . .

portefeuille d'activités utilisée en stratégie d'entreprise - Vedette (Star) : marché en forte croissance et part de marché élevée. Fort besoin de cash pour continuer la croissance (ex : téléphonie mobile dans le portefeuille d'activités de France Telecom). - Vache à lait : faible croissance ; en phase de maturité ou de déclin ; exigeant peu d'investissements nouveaux ; dégageant des flux financiers importants qui devront être réinvesti intelligemment sur les vedettes et les dilemmes. - Dilemme : à

strates de l’environnement 3.1 Le macro-environnement La strate environnementale la plus générale est souvent appelée le macroenvironnement. Il s’agit des facteurs globaux qui ont un impact sur pratiquement toutes les organisations. Le modèle PESTEL peut aider à déterminer quelles tendances politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légales peuvent affecter les organisations. A partir de ces facteurs globaux, il est possible d’identifier les tendances structurelles

Macro modélisation financière Choix des stratégies et orientations sur le portefeuille Pilotage de la mise en oeuvre D.Delaigue • Opportunities Threats (Besoins / clients / technologies) •  • Tétraèdre Politique générale • Visionary Leadership • PESTEL : analyse Macro-économique • PORTER (5 forces) AnalyseMicro- économique • Groupes stratégiques : jeux des concurrents • Diagnostic : Chaîne de valeur • Qualité de l'Alignement stratégique de l’organisation Strengths Weaknesses Atouts / FCS DAS

 également  ouverte   dans  les  boutiques  d’opérateurs  téléphoniques  tel  qu’Orange  qui  a  été  le  premier  à  commercialiser   l’iPhone,  puis  il  y  a  SFR  et  Bouygues  Telecom.  Enfin,  les  produits  Apple  sont  également  disponibles   sur  internet.       Maitrise  des  coûts  :  Apple  utilise  une  stratégie  de  différenciation  retardée

localisation, licence, savoir faire, équipements particuliers…) ; -l’intégration de nouveaux métiers (intégration verticale ou horizontale, diversification) ; -la création de nouveaux produits ou services ; -le changement de statut (cas de France Télécom) ; -l’augmentation, l’amortissement ou la réduction du capital ; -la dissolution de la société ; -le rachat de sociétés (rachat de Chrysler par Daimler Benz) ; -les alliances entre firmes (filiales communes, prises de participations croisées, consortium…) ;

US, UK, France, Germany, Sweden, South Korea & Brazil surveyed from August to September, 2009 Accor hotels, Air Liquide Industrie, American standard brands, APEM, Aster Group, Auto Clover CSC, Belin Stenbeck AB, BNP Paribas Assurance, Bostik, Bouygues Telecom, Burgmann Industries, CALS, Card Crawford and ABS, CBRE, CDW, Cegedim dc, CEMA AG, Cessna, Coperion GmbH, Corus Colors, Dassault Systèmes, Dell France, DHL Global Mail, DORMA, Dow AgroSciencesLLC, Eastman Chemical Company, EDF Pro, Electrabel