Stratégie De Domination Par Les Couts Selon Porter

A/ Les différentes stratégies selon Porter Porter (1980 &1985) identifie trois stratégies génériques applicables par les entreprises : • La domination par les coûts • La différenciation • La focalisation Figure 5 : les stratégies concurrentielles (Porter, 1983 & 1985) Avantage stratégique Le caractère unique du produit est perçu par le client L’entreprise à des coûts faibles Cible stratégique Le secteur tout entier Différenciation Stratégie de coût Un segment particulier Focalisation

Le domaine d'activité stratégique désigne l'activité globale ou les sous ensembles d'activités d'une entreprise par le quel l'entreprise va devoir choisir la stratégie la plus pertinente parmi l'une des trois suivante: domination par les couts, spécialisation et différenciation • Ensemble de biens et/ ou services destinés à un marché spécifique. Il couvre un ensemble homogène d'activités partageant des ressources (humaines, matérielles et financières) et des savoir-faire. http://www.marketing-strategique

Stratégie de l'entreprise – L3 AES parcours RH Stratégie de spécialisation Introduction La croissance a toujours été la préoccupation majeure des entrepreneurs. Chacun souhaite progresser, faire mieux que l’exercice précédent, en d’autres thermes ils sont portés par cette volonté de croissance ayant conscience que s’ils ne progressent pas la concurrence va rapidement les mettre à mal. Si chacun est en quête de croissance, les entrepreneurs n’adoptent pas tous la même stratégie face à cette

info Stratégie industrielle Chapitre 1 : les stratégies compétitives : Section1 : Domination par les couts I. Les facteurs influençant les couts : §1 : Économie d’échelle : l’économie d’échelle peuvent être d’un gain de productivité lorsque l’échelle de production augment. §2 :L’effet d’apprentissage : le cout d’une activité peut diminuer en raison d’un apprentissage qui accroit l’efficacité avec laquelle l’activité va exercer. §3 : La forme d’utilisation des capacités de production : les couts fixes

matrice (figure 7), chaque activité ou marché ou produit du portefeuille de l'entreprise est représenté graphiquement par un cercle sur la matrice, la surface du cercle étant proportionnelle au volume des ventes du produit, du marché ou de l'activité. Selon sa position dans la matrice, l'activité ou le marché ou le produit peuvent appartenir à l'une des catégories suivantes auxquelles correspondent une ou plusieurs options stratégiques : Position étoile ou vedette (fort taux de croissance et part de marché

Intensité de la concurrence 1- L’analyse de la position concurrentielle selon PORTER : - Les entrées sur le marché des nouveaux entrants - La menace d’arrivée des produits de substitution - Le pouvoir de négociation des fournisseurs - Le pouvoir de négociation des clients - La rivalité entre les concurrents existants 2- L’avantage concurrentiel et les stratégies concurrentielles : L’analyse de la position concurrentielle selon PORTER Menace de nouveaux entrants ENTRANTS POTENTIELS Pouvoir de négociation

Communication soumise à l’Académie de l’entrepreneuriat 2007 Sherbrooke, 4-5 octobre 2007 STRATÉGIES DES PME ET PRATIQUES D’INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE ET DE VEILLE STRATÉGIQUE Sophie Larivet Enseignant-Chercheur CIRCEE (ESCE) & CEREGE (U. de Poitiers) Pôle Universitaire Léonard de Vinci 92916 Paris La Défense Cedex France Tel : 33.1.41.16.74.53 sophie.larivet@devinci.fr François Brouard Professeur Sprott School of Business Carleton University 1125 Colonel By Drive Ottawa (Ontario) Canada K1S

STRATEGIE ET VALEUR 1 Stratégie business Retour sur les DAS… Découper les activités d’une entreprise… * Critères externes : clients, marché, distribution,… * Critères internes : Ressources et compétences, synergie,.. * Chaine de valeur Regrouper en ensemble homogènes Selon les synergies, le partage d’expérience et de coûts Un DAS réunira les activités élémentaires ayant une combinaison de facteurs clés de succès semblables / sous-partie de l’organisation pour laquelle …

|Economiste et sociologue autrichien. | Pour SCHUMPETER l’entrepreneur ➢ est un innovateur capable d’identifier et de créer de nouvelles opportunités permettant le développement d’une entreprise selon le processus de la destruction créatrice ( des activités nouvelles remplacent les activités rendues obsolètes par le progrès technique ➢ a une capacité d’imagination et d’invention forte qu’il met au service de la firme |[pic]

.................................................................................... 2 Processus d’élaboration .................................................................................................. 3 Impact de l’environnement sur la stratégie .................................................................... 4 II. Le diagnostic stratégique .................................................................................................... 4 A. L’environnement ......................