Tableau De Bord Prospectif Carrefour

La mise en place concrète de la stratégie RSE 1) Réflexions en amont • La théorie • Le périmètre • Position par rapport au rapport financier • Les parties prenantes • Organisation 2) Tableaux de bord et indicateurs • Le risk management • Le benchmarking Partie III - Régulation et contrôle 1) Les moteurs 2) Les instances de régulation • La loi les Nouvelles Régulations Economiques (NRE)

performance, c'est-à-dire de l'efficience, de l'efficacité, des synergies et de la flexibilité. Si l'appréciation de la rentabilité reste généralement du ressort de l'analyse financière, certaines approches telles que le balanced scorecard ou le tableau de bord prospectif permettent d'anticiper son évolution. Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent sur les ressources qui sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l’organisation

L’entreprise Alignement du système d’information Vision processus Performance économique Reconstruction et innovation Source : élaboré par l’hauteur La maturité d’entreprise est étroitement liée à la maturité logistique 1. Tableau 1 : Le SCM au cœur des dimensions d’entreprise Le SCM au cœur de trois dimensions de l’entreprise Supply Chain management | dimensions | Logistique amont | production | Logistique aval | StratégiqueTactiqueopérationnel | Choix du fournisseurs

faut mesurer la performance achats qui est devenue actuellement une priorité dans les entreprises : pour preuve l’augmentation des créations de postes au contrôle de gestion achats. Cette mesure de la performance s’effectue à l’aide des tableaux de bord achats qui sont un outil de pilotage. La stratégie globale de l’entreprise est de minimiser les coûts pour pouvoir augmenter la marge et faire pallier la diminution du chiffre d’affaire. Dans cette optique nous avons vu nécessaire d’évaluer la fonction

PBB  …………...58 3-Prix de cession interne ………………………………………......……59 A- Définition ……………………………………………..…59 B- Objectifs ……………………………………………..…..59 4- Les tableaux de bord de gestion et le tableau de bord équilibré (Balanced scorecard) ………………………………………………………..60 A- Les tableaux de bord de gestion ………………………….60 B- Tableau de bord équilibré ………………………………...61 Résumé de la partie III …………………………………………….62 Partie IV: Auditer le contrôle de gestion ………………….63 Section I- L’audit de la fonction

chantier par exemple), des coûts indirects (impossibles à affecter au produit ou à un chantier). Ure difficulté que l'on rencontre est le choix entre l'affectation des coûts en fonction de leur caractère fixe ou variable, et direct et indirect. Un tableau peut synthétiser les choix envisageables : COUTS DIRECTS COUTS VARIABLES Coût de fonctionnement des moyens de production et charges consommables Charges induites impossibles à affecter avec précision à un produit COUTS FIXES Coûts des équipements

L’analyse des gains 437 Le risque 444 7.4.3 La faisabilité 447 La faisabilité financière 447 Le déploiement des ressources 449 Résumé 450 Lectures recommandées 452 Travaux pratiques 452 Exercices de synthèse 453 Références 453 Étude de cas - Carrefour à la croisée des chemins 456 Commentaires sur la partie 2 463 La sélection des stratégies 463 La sélection des stratégies au travers du prisme de la méthode 463 La sélection des stratégies au travers du prisme de l’expérience 464 Le prisme de la

que nous avons le bonheur de compter sur deux grands atouts : notre marque, « Canada. Explorez sans fin », et notre équipe, qui ne cesse de m’impressionner, de m’inciter au dépassement et de me remplir de fierté. Avec autant de personnes talentueuses à bord, je suis convaincue qu’en 2013, nous continuerons d’atteindre nos objectifs : trouver des idées originales qui sauront inciter les touristes à choisir le Canada, et augmenter les recettes que l’industrie injecte dans l’économie d’ici. Michele McKenzie

l’auditeur doit être indépendant et ne doit avoir aucun lien avec l’entité qu’il audite. ❖ Compétence : selon la loi 17.10.96 Article 176, il est stipulé « Nul ne peut exercer les fonctions de commissaires aux comptes s’il n’est pas inscrit au tableau de l’ordre des experts comptable ». la formation doit être permanente, actualisée et approfondie. Il doit consacré au moins entre 40 jusqu’à 52 heures/an à sa formation permanente. Cette formation doit être également appliquée par les collaborateurs

1. L’introduction de la concurrence régulée dans les transports publics contribue-t-elle à accroître la productivité? 30 2. L a nécessité de la transparence des coûts 33 3. L ’introduction des tableaux de bord prospectifs à la STIB 35 4. L e benchmarking comme catalyseur d’une plus grande productivité 41 04. Accroître la productivité par un meilleur usage des ressources publiques et une croissance des recettes 1. L’impact de l’amélioration