Chapitre2

Pages: 13 (3874 mots) Publié le: 24 mars 2015
Management stratégique

Master1 (CF-MCV-STG)

Année : 2013-2014

Chapitre II : L’analyse stratégique
L’analyse stratégique est un prérequis incontournable à la prise de décision managériale et à la
mise en œuvre de stratégies efficaces qui visent à optimiser la performance des activités
existantes ou à développer avec succès de nouvelles activités. En effet, l’une des caractéristiques
majeures del’action stratégique est qu’elle s’inscrit dans un avenir incertain. Le rôle du l’analyse
stratégique est précisément de réduire cette incertitude ou, à défaut, d’identifier au mieux les
facteurs susceptibles d’influencer le cours des événements, dans le but d’éclairer les choix de
l’entreprise et de maximiser sa performance.
L’analyse stratégique repose sur deux approches complémentaires, lasegmentation stratégique
et le diagnostic stratégique. Pour réussir le diagnostic stratégique, un travail préalable de
segmentation stratégique se révèle indispensable.
I-

La segmentation stratégique
Nombre d’activités
stratégique de
l’entreprise

Entreprise multi-activité

Oui

Non
>1

Entreprise Mono-activité

Segmentation stratégique

Diagnostic stratégique
Sur des
segments
homogènes

Sur toutel’entreprise

Figure 3 : La segmentation stratégique
La phase de segmentation constitue la première étape, indispensable, de toute démarche de
diagnostic stratégique. Elle consiste à partitionner l’entreprise en unités homogènes sur le plan
interne et externe. Ces unités homogènes constituent des segments stratégiques encore appelés

Un segment stratégique se définit comme un ensemble d’activitéshomogènes en termes de

Par : Dr. Math Mazra

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centres d’activités stratégique ou encore domaines d’activité stratégique.

Management stratégique

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Année : 2013-2014

produits et de services. Plus précisément, un segment stratégique regroupe des activités qui
mettent en œuvre les mêmes compétences et qui se caractérisent par la même combinaison de
facteurs clés de succès(FCS). Les FCS sont des « éléments stratégiques qu’une organisation
doit maîtriser afin de surpasser la concurrence ». La notion de FCS renvoie donc à une
compétence, une ressource, un actif qui permet à l’entreprise de réussir à réaliser l’activité mieux
que ses concurrents.
(Le résultat du processus de segmentation appliqué à un secteur d’activités sera appelé «
segment stratégique » alors que lerésultat de ce même processus appliqué à une entreprise sera
appelé « DAS ».)

A. Intérêt de la segmentation stratégique

L’intérêt de la segmentation naît de la forte hétérogénéité qui caractérise la plupart des
entreprises ou des secteurs d’activités. L’objet de la segmentation stratégique, que l’on considère
un secteur d’activités ou une entreprise, est donc de diviser ou de regrouper lesactivités en
ensembles homogènes appelés « segments stratégiques » ou « domaines d’activité stratégique »
(DAS). Ces regroupements visent, d’une part, à identifier très précisément la nature et le
fonctionnement des différentes activités et, d’autre part, à affecter valablement des objectifs et
des ressources spécifiques à chacune des activités. En ce sens, la segmentation est un préalableindispensable à toute démarche de diagnostic stratégique et en constitue la première étape. La
segmentation permet, également, d’orienter les choix de gestion du portefeuille d’activités
puisqu’elle constitue un préalable aux décisions d’investissement ou de désinvestissement
(développement d’une activité jugée attractive ou retrait d’une activité considérée comme peu
porteuse).
B. Méthodologie de lasegmentation stratégique

La démarche de segmentation stratégique (qui s’applique de manière indifférenciée à un secteur
d’activité ou à une entreprise) passe par la construction d’une matrice de segmentation croisant
deux dimensions : l’une relative à l’offre et l’autre relative à la demande. Cependant, définir et
identifier une activité nécessite de recourir à des critères de segmentation. Leur...
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