Ch 3 : Intégration verticale, Restrictions verticales, Externalisation et mode Réseau
Une firme est intégrée verticalement lorsqu’elle fabrique elle-même un facteur de production ou qu’elle contrôle le réseau de distribution de ses produits. Une intégration verticale peut présenter des avantages sur le plan organisationnel mais également sur le plan stratégique. Ce chapitre commence par une présentation des différentes analyses économiques sur ces avantages (section I). Il analyse ensuite les alternatives stratégiques à l’intégration verticale, notamment par la mise en place de contrats de restrictions verticales qui structurent la relation entre deux partenaires verticaux (section II). Enfin, il revient sur l’évolution empirique des relations verticales interfirmes et analyse les différents modes d’organisation hybrides qui se sont développés suite à la volonté des entreprises d’externaliser les productions à moindre valeur ajoutée pour se focaliser sur leur cœur de métier, activités principales où elles avaient un avantage compétitif (section III).

I. Analyses économiques de l’intégration verticale
Mode organisationnelle, intégrer une ent va permettre de réduire les coûts de transactions. Williamson : la distinction des relations, par différents facteurs. Plus le contrat porte sur un contrat spé (invest pour un donneur d’ordres, invest non réutilisable) intégration verticale est préférée.
Cette section aborde les différents facteurs économiques organisationnels et stratégiques qui expliquent l’intégration verticale.
1.1. Intérêt de l’intégration verticale dans le cadre de la théorie des coûts de transaction
Williamson (1971) justifie l’intégration verticale entre deux entreprises pour réduire et annuler l’opportunisme et rendre plus efficace l’échange (moins de coûts de transaction).

WILLIAMSON O.E. [1971] "The Vertical Integration of Production: Market Failure Considerations", American Economic Review, Vol. 61, pp. 112-123.

Exemple : Le cas