1- LE CAS TECHSIL

Question 2 :
En se référant aux mécanismes de coordination définis par Mintzberg (au nombre de 6), on peut en dégager certaines d’entre-elles et les lier aux moyens de travail de l’entreprise TECHSIL. Par exemple, au niveau de la supervision directe, chaque opérateur est encadré par un ou plusieurs chefs d’équipes, qui les évalueront.
On peut aussi parler de la standardisation des procédés de travail. En effet, afin de ne pas perturber le processus de production, les opérateurs sont soumis à des tenues de travail en vigueur (Combinaisons anti-poussière, cagoule, gants…). Egalement, les employés doivent travailler dans des conditions de température précises. On peut ajouter que chaque opérateur est formé précisément pour la tache (unique) qu’il va réaliser au sein de l’entreprise.
Nous pouvons en déduire que l’entreprise TECHSIL définie son processus de travail par une normalisation des tâches, qui pour eux est une force afin éviter tout défaut de conception.

Question 4 :
On peut voir dans l’annexe 4 qu’une stratégie de processus de travail selon Henry Mintzberg n’est pas forcément en adéquation avec les choix fait par TECHSIL au niveau management. En effet, le processus de Mintzberg veut qu’un employé ait une tâche très précise à réaliser, sans diversification alors que le texte indique le contraire, car en effet cela peut créer une contradiction dans les méthodes de travail et donc la qualité du processus de production, l’entreprise tend vers une polyvalence dans le travail des opérateurs alors que ces derniers sont formés à réaliser des taches très spécifiques.
Deuxièmement, les moyens de notations des chefs d’équipes envers les opérateurs révèlent une mauvaise communication entre les deux parties. En effet, les chefs d’équipes sont régis par des façons de noter très précises, et il est cité qu’ils n’ont pas réellement de compétences pédagogiques pour faire cela. Pour les problèmes de communication, il est indiqué que seul le chef