10 Roles Du Cadre Mintzberg

HENRY MINTZBERG LE MANAGEMENT Voyage au centre des organisations Traduit par Jean-Michel Behar et révisé par Nathalie Tremblay Deuxième édition revue et corrigée © Éditions d’Organisation, 1990, pour l’édition originale. © Éditions d’Organisation, 1998, 2004 pour la présente édition. ISBN : 2-7081-3093-5 CHAPITRE 1 La profession de manager Légende et réalité Lorsque nous pensons organisation, nous pensons management. Il est certain que l’organisation ne se réduit pas aux managers

HENRY MINTZBERG LE MANAGEMENT Voyage au centre des organisations Traduit par Jean-Michel Behar et révisé par Nathalie Tremblay Deuxième édition revue et corrigée © Éditions d’Organisation, 1990, pour l’édition originale. © Éditions d’Organisation, 1998, 2004 pour la présente édition. ISBN : 2-7081-3093-5 CHAPITRE 1 La profession de manager Légende et réalité © Éditions d’Organisation Lorsque nous pensons organisation, nous pensons management. Il est certain que l’organisation ne se réduit

d’envisager l’impact d’un élément sur la croissance de l’entreprise. Un ensemble d’éléments en interaction (configuration) définissent des formes (gestalt) permettant d’identifier des groupes d’entreprises présentant des similitudes. Les travaux d’Henry Mintzberg (1982) ont mis en évidence des configurations d’entreprises. Les travaux de Paul R. Bélanger et Benoist Lévesque (1994) ont eux aussi mis en évidence des configurations d’entreprises dont nous reparlerons. Olivier Witmeur (2008a) a par ailleurs montré

sur ce marché. D’après Mintzberg (1993), le dirigeant peut améliorer son contrôle sur l’environnement par un apprentissage inductif. Selon Cyert et March (1963), l’organisation dispose de règles de discussions mettant l’accent sur des réactions à court terme. La perception des discontinuités en provenance de l’environnement est un processus complexe de reconnaissance de forme fondé sur une compréhension des secteurs et implique une découverte des discontinuités (Mintzberg 1993). Pour y parvenir

........................................ 13 II. L’ENVIRONNEMENT ET SES COMPOSANTES....................................................... 17 CHAPITRE III COMPOSANTES DE MANAGEMENT ET ROLES DU MANAGER 24 I. LES COMPOSANTES DU MANAGEMENT ................................................................ 24 II. LES ROLES DU MANAGEMENT :.............................................................................. 25 III. CONNAISSANCES ET QUALITES DU MANAGER : .........................................

........................................ 13 II. L’ENVIRONNEMENT ET SES COMPOSANTES....................................................... 17 CHAPITRE III COMPOSANTES DE MANAGEMENT ET ROLES DU MANAGER 24 I. LES COMPOSANTES DU MANAGEMENT ................................................................ 24 II. LES ROLES DU MANAGEMENT :.............................................................................. 25 III. CONNAISSANCES ET QUALITES DU MANAGER : .........................................

GRH1 Pierre Louart Résumé Dans une entreprise, la GRH n'est pas qu'un choix rationnel de politiques sociales en rapport avec des objectifs internes ou des environnements contraignants. C'est aussi le résultat de jeux entre acteurs, à partir des rôles, des intérêts ou des visées qui les caractérisent. En interne, les groupes les plus influents sont la direction générale, la fonction RH, l'encadrement opérationnel et les représentants des personnels. En externe, la concurrence, les Pouvoirs publics

cadres en dehors de la France (cf. Cahier n°2), la troisième journée du GDR CA.D.R.E.S. s’est intéressée à l’étude d’une des dynamiques susceptibles d’affecter la population cadre : celle du développement de l’entrepreneuriat. En effet, la critique des organisations bureaucratiques oblige à repenser la figure traditionnelle du cadre de la grande entreprise. Elle pose en particulier la question des nouvelles « élites organisationnelles ». Un appel à communication a alors été lancé pour éclairer deux types

aux modes de productions et aux styles de management. Le taylorisme 1, apparu dans les années 1880, a mis en place une organisation scientifique du travail (OST), de manière à obtenir des conditions propres à fournir le rendement maximum dans le cadre d’une organisation. Ce mode de production conjuguait bel et bien les deux notions qui nous intéressent, puisqu’il proposait un « one best way », une meilleure façon de produire, avec analyse des gestes, chronométrages, et répartition des différents

de l’individu est complexe ; le point de vue de cette école est poche de celui des Classiques. Il n’existe pas une seule solution unique pour toutes les entreprises. Cette école a intégrée une dimension psychologique, mais toujours dans le même cadre que les classiques : la division verticale du travail est remise en cause au niveau des exécutants, mais la direction reste détentrice du savoir. La réflexion porte exclusivement sur ce qui se passe à l’intérieur de l’entreprise. Vision interne de