5 Forces De Porter Cas Lafarge

concernent le séchage, la cuisson et la manutention. C'est le cas des fours étanches à joint d'eau qui permettent d'améliorer l'homogénéité de la cuisson. De même, les manutentions, à tous les stades de la production, sont assurées par des machines automatisées et de plus en plus par des robots ; enfin, les traitements thermiques sont partout régulés par des automates programmables. Les chiffres clés 96 sociétés 149 usines 5 600 salariés CA 2009 (France + exportation) : 888 Millions

surcroît de qualité. Ainsi, si en 2004, 61% des Français estimaient que l'on pouvait faire confiance aux entreprises et notamment aux grands groupes, pour agir sur les questions sociales et environnementales, en 2008, il n’y en a plus que 40% dans ce cas. De plus, 66% des cadres et des professions intellectuelles ne font pas confiance aux grandes entreprises pour ce qui est de mettre en place le développement durable. Cette perte de confiance s’expliquerait par l’accumulation de scandales liés à la

Concurrentielle • Chapitre 3- Les Modèles d’analyse stratégique  La Matrice BCG  La Matrice ADL  La Matrice ABC de Mc Kinsey • Chapitre 4- les options stratégiques  Les stratégies Primaires (Entreprise)  Les stratégies Secondaires (Activité) • Chapitre 5-Veille stratégique et Benchmarking « Celui qui n’a pas d’objectfs ne risque pas de les ateindre» Sun Tzu (*) (*)général chinois du VIe siècle av. J.-C. (544–496 av. J.-C.). Il est surtout célèbre en tant qu'auteur de l'ouvrage de stratégie militaire

............................................................................................... 3 Introduction de la première partie Chapitre 1 : Réflexions sur les ressources humaines .............................................................. 5 Section 1 : Les différentes approches des organisations .............................................................. 6 1. L’école classique ...........................................................................................................

Deloitte École des mines de Paris EDF Entreprise & Personnel ESCP Europe Fondation Charles Léopold Mayer pour le Progrès de l'Homme Fondation Crédit Coopératif France Télécom FVA Management Roger Godino Groupe ESSEC HRA Pharma IDRH IdVectoR1 La Poste Lafarge Ministère de l’Industrie, direction générale de la compétitivité, de l'industrie et des services OCP SA Paris-Ile de France Capitale Economique PSA Peugeot Citroën Reims Management School Renault Saint-Gobain Schneider Electric Industries SNCF1 Thales

un peu floue AUTEUR : Diane DUPONCHEL Maitre de mémoire : Monsieur Paul-Marie EDWARDS La citoyenneté dans entreprises françaises ? 2 les Sommaire Remerciements ______________________________________________________________________ 5 Etat de l’art _________________________________________________________________________ 6 Introduction _________________________________________________________________________ 7 I. La Supply Chain _____________________________________________________________________

françaises ? La citoyenneté : explications de cette notion encore un peu floue La supply chain : présentation et explications du concept logistique Session 2010 3 Sommaire Remerciements ______________________________________________________________________ 5 Etat de l’art _________________________________________________________________________ 6 Introduction _________________________________________________________________________ 7 I. La Supply Chain ____________________________________________________________________

responsabilité sociale de l’entreprise, augmenter la fidélisation des clients, la satisfaction des clients) L’efficacité : La réalisation effective d’un objectif quantitatif traduit l’efficacité de l’entreprise. L’efficience : On parle d’efficience en cas d’atteinte d’un objectif qualitatif. Elle traduit la capacité de l’entreprise à atteindre ses objectifs en maximisant l’utilisation de ses ressources : en ayant un usage optimum des ressources sans gaspillage. La finalité des objectifs On donne une

essaye de s’immiscé dans les stratégies) La structure matricielle : Direction general | Production | Marketing | RH | Activité A | | | | Activité B | | | | Activité C | | | | * Croisement entre fonctionnel et divisionnel (ex : Lafarge) * Risque d’ambigüité dans les directives (ex : 2 chef : chef pdt A + chef production = différentes hiérarchies) Chap 2 : la culture d’entreprise : La culture d’entreprise : * L’organisation est composée d’un ensemble d’individus avec

MBA AUDIT ET CONTROLE DE GESTION SESSION DE FEVRIER 2007 L’IMPORTANCE DU CONTROLE ET DE L’AUDIT INTERNES DANS LE MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE : LE CAS DU SECTEUR INDUSTRIEL Rédigé par : Anaëlle RIBEIRO Annick KONG Sous la direction de Monsieur Thierry PLEGUES Septembre 2007 MACG Anaëlle RIBEIRO Annick KONG 2006/2007 DECLARATION SUR L’HONNEUR ANNEE SCOLAIRE 2006 - 2007 NOM RIBEIRO KONG MATIERE : MEMOIRE PRENOM ANAËLLE ANNICK MBA SPECIALISE MACG MACG NOM DU PROFESSEUR