5 Forces De Porter Et Décathlon

pas être descriptive Elle doit être licite Elle doit être disponible (effectué une recherche d’antériorité, pour être sur que la marque n’existe pas encore et qu’on peut l’utiliser) Selon la loi, le non exploitation de la marque pendant un délai de 5 ans, entraine un risque de déchéance sauf excuse légitime. Les qualités commerciales à remplir par une marque Pour considérer la marque, les qualités doivent être : Euphonique, la prononciation doit être facile et harmonique Evocatrice, cad que elle

clientèle, etc) • l’environnement technologique, l’environnement juridique et réglementaire (contraintes et opportunités législatives), l’évolution de la branche d’activité (circuits de distribution, fournisseurs, clients, entreprises concurrentielles) Forces et faiblesses de l’UC et de son organisation commerciale. Il s’agit de mesurer les performances et les coûts de l’U.C. au niveau des différentes fonctions : approvisionnement, vente, service après-vente, ressources humaines, etc. N.B. : ce diagnostic

structures du marché 1.3.Les facteurs influençant l’évolution du marché 2. Le secteur ou l’industrie 2.1.Définitions 2.2.L’analyse de la structure sectorielle 2.2.1. Présentation du modèle d’analyse 2.2.2. Application du modèle des 5 forces concurrentielles de Porter 2.3.Typologie et facteurs d’évolution des secteurs 2.3.1. Typologie 2.3.2. Facteurs 3. La filière 3.1.Définitions 3.2.Utilité de l’approche par la filière 3.3.Illustration de la filière CHAPITRE 3. CONNAITRE L’ENVIRONNEMENT

LEAE03-2 – GESTION 4 Semestre 5 - LICENCE LEA COURS DE MARKETING Martine de Lavergne Année 2004 - 2005 1 PLAN DE COURS INTRODUCTION Evolution du marketing, définition, concepts clés, démarche et limites 1. APPROCHE ANALYTIQUE 1.1. Analyse externe 1.1.1. 1.1.2. 1.1.3. 1.1.4. 1.1.5. Le macro environnement Le marché Le comportement de l'acheteur La concurrence La distribution 1.2. Analyse interne 1.2.1. Identification des éléments de performance 1.2.1.1. Satisfaction des clients

Page de garde Chapitre 1 : L’esprit et la dynamique de l’entrepreneuriat Chapitre 2 : La logique managériale Chapitre 3 : La finalité et la responsabilité sociétale de l’entreprise Chapitre 4 : La performance de l’entreprise Chapitre 5 : Direction et décision dans l’entreprise Chapitre 6 : Parties prenantes, contre-pouvoirs et gouvernance de l’entreprise Chapitre 7 : La démarche stratégique Chapitre 8 : Le diagnostic stratégique externe Chapitre 9 : Le diagnostic stratégique interne Chapitre

une etude de cas Isabelle BOURDON Maître de Conférences en Sciences de gestion Ecole Polytechnique Universitaire - Université Montpellier II Laboratoire du CREGOR- Département Sciences de Gestion Place Eugène Bataillon 34095 MONTPELLIER Cedex 5 - FRANCE Tél:(33) (0) 4 67 14 42 17 - fax:(33) (0) 4 67 14 42 20 isabelle.bourdon@polytech.univ-montp2.fr Laurence LEHMANN-ORTEGA Professeur en stratégie Groupe Sup de Co Montpellier CEROM 2300 Avenue des Moulins 34185 Montpellier Cedex 4

Analyse externe Analyse interne Fixer des objectifs généraux REFLEXION Définir une stratégie produit/marché pour atteindre ces objectifs Définir des actions en terme de : ACTION Moyens Calendrier Feed Back CONTROLE Contrôler 5 – Les champs d’application du marketing Le marketing a élargi son champs d’application pour toutes sortes d’organismes, à but lucratif ou non, dans les pays industriels comme dans ceux du tiers monde. 51 – Marketing du secteur commercial Le marketing

Les deux niveaux de management, stratégique et opérationnel, sont complémentaires et doivent être cohérents pour ne pas créer de dysfonctionnements. Dans les PME, le niveau stratégique est souvent sacrifié au profit de l’opérationnel. Chapitre 5 sur la direction et décision dans l’entreprise 1. Les décisions et le processus de décision La vie de l’entreprise est jalonnée de décisions. Elles sont prises quotidiennement, depuis sa création jusqu’à sa mort. Elles ne sont pas toutes de même nature

des besoins de Maslow: à chercher à se procurer un bien pour l'assouvir. Ex: le téléphone portable (répond à un besoin d'appartenance, de proximité) *La motivation: Conséquence du besoin, c’est la force qui pousse à agir. Pour Lewin, 2 types de forces: Positives (poussent à l’action) et Négatives (entravent l’action). Ex: Le cas Nescafé (Avant, café = préparation; Freins liés au café soluble) *L’attitude: Prédispositions apprises et durables qui nous conduisent à nous comporter de manière favorable

plus grande du travail, qui rend les savoir-faire des salariés moins indispensables, les dévalorise et augmente les cadences. Le lean ne récolte guère les louanges des syndicats. Toujours dans Le Monde, un syndicaliste du comité d'entreprise de Décathlon critiquait "Le but réel est que le salarié reste tout le temps à son poste... Alors que lorsqu'il se déplace, cela lui donne un petit temps pour souffler." La critique la plus virulente concerne les risques de troubles musculo-squelettiques (TMS)